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在学术工作之外，我从事咨询工作多年，无论是落地战略，还是重塑组织、管理人效，都会接触企业的人力资源一把手（CHO、HRVP、HRD等）。在与他们的交流中，我最怕遇到两种无知。
一般的信息差、技术差，都可以慢慢沟通。企业的人力资源一把手大多是核心高管，绝对聪明，我们的沟通必然能够产生化学反应，穆胜咨询的方法论必然能助力企业成长。但面对这两种人，我们犹如处于平行宇宙，无论如何沟通都是“苦局”，不如送彼此一个自由。
还是讲两个故事吧。
第一个故事，是关于业务视角看人力资源的。
几年前，我受邀到某企业授课，由于自己还小有一点儿名气，HR群体期待值很高。为表示对于HR团队自己组织的培训工作的重视，新上任的CHO在课间邀请我单独沟通了一下。
这位CHO才从业务口调过来，并非人力资源专业出身，对于人力资源的具体工作也不熟悉，但应该是深受老板信任，且老板有锻炼干部的考虑，才会走马上任。考虑到这种背景，我尽量用经营和业务的语言简单描述了我的理念，对方也立刻表达了认同。但在进入具体的方法论时，沟通陷入了僵局。
例如，我说有的企业设置KPI时，既要营收也要利润，每个指标占50%的权重，这导致业务单元陷入纠结，不敢或不能进行业务战略的决策，只能按照过去的路径发展，最后交付惨淡业绩。
这位CHO唱高调：“如果每个干部都只按照KPI来做事，那他就不配当我们公司的干部。”我差点儿笑出来，直接回怼：“既然您公司的干部都这么优秀了，别设KPI嘛，这多麻烦呀，大家都无私奉献不就得了？”
我在谈技术问题，你给我唱情怀高调。你在干部大会上讲话可以这样说，做价值观的牵引，但给我一个外部专家表演这些干什么？另外，如果都用无私奉献这个万能答案来回避管理技术问题，是不是所有人都可以做你们公司的CHO？
再如，我谈到我们在市场化激励设计上的一些新实践，主要是职能并联、跟投对赌等。对于这些方法，我们有一套原创模型，在若干大型企业客户中都实践过，效果相当不错。
这位CHO打断了我：“这不就是华为那种铁三角、项目制，不就是海尔那种小微模式吗？我们早就做过了。”我又笑了：“那贵司在这个方面应该是高段位了，这类制度当前运行得如何呀？”
CHO云淡风轻地说：“很多人没玩过不知道，我们玩过后就明白，这些制度都有漏洞，其实并不那么好用，我们试过发现问题后就放弃了。”我平淡地笑了笑：“看来华为、海尔这类企业还没有发现问题，它们危险了。”
你觉得简单，是因为你没有真正玩过，或者说只是浅浅玩过；人家觉得复杂，是因为人家深入玩过。据我所知，华为、海尔这类企业在激励机制建设上的投入，可不是一个小数目。这位CHO的姿态，就好比一个小孩走进了酒吧，要了一杯酒，点了一支烟，然后装腔作势、吞云吐雾地说：“人生嘛，不过如此。”然而，你们在这方面如果真的那么出色，就不会从行业一线跌为二线了。
这位CHO习惯了别人顺着他说，发现我有点儿不走寻常路后，有点儿尴尬。
我礼貌地开始关闭对话：“我看您也挺忙的，回头再交流吧。”
CHO如释重负：“好，这手上太多事情了，等会儿还要见个客户呢。”
我来了兴趣：“您这都履新CHO了，还要亲自见客户、抓业务呢？”
CHO脸上浮现了抑制不住的自豪：“嘿，业务那块工作还需要交接，现在还离不开我。”
哪里是离不开你！一是你没有安全感，不愿意放手；二是你自己瞧不上人力资源管理，不愿意做罢了。
第二个故事，是关于人力资源视角看人力资源的。
几年前，一个千亿元级营收的企业应老板要求，想要启动人效管理。人力资源部的某模块经理作为项目对接人，找到了穆胜咨询，探讨项目合作的可能性。
在售前环节，我们有专门的售前顾问进行交流，在没有收到客户付款时，我一般不会亲自沟通。但对方的模块经理非常负责，一方面陈述合作前景，另一方面表示高度认可我司的专业性，力图促成我与对方CHO的电话会沟通。多番沟通之下，在反复确认“CHO可以拍板决定项目是否进行”后，我们的售前顾问说服我破例与对方进行了30分钟的交流。
电话两头接入了双方的六七名同事，我尝试快速展示方法论，以便对齐供需双方的预期。我谈到，人效管理可以简单理解为两个方面： 一是人效解码 ，就是把集团整体的人效标准分解到每个前台业务单元（business unit，BU）和中后台部门，但绝对不能“一刀切”，每个被考核主体的指标和目标值都应该不同； 二是人效赋能 ，就是以HRBP（HR business partner，人力资源业务伙伴）为箭头，依托集团COE（center of excellence，专家中心）和SSC（shared services center，共享服务中心）提供的支持，为业务部门提供人效提升的解决方案。
最开始，当我谈到人效解码时，这位CHO还不时插入评论，表示高度认同，对话氛围很愉快。而进入人效赋能的描述时，这位CHO有点儿坐不住了，几次抢话，反复表达人效赋能的难度。最后，她终于忍不住了，在电话那头用我可以脑补的表情喊出了：“人力资源部很难赋能人效提升，人效是业务发展带出来的，我们只能倒逼，只能倒逼！”我想，她一定是怕我再说出什么让她“冒险”的事情，更怕我们出位的观点蛊惑了她的团队。
说白了，她把人力资源部当作权力机构，但又不敢用人效这把刀来赶尽杀绝，在尝试“一刀切”式地复制集团人效指标到每个部门并遭遇强烈抵制后，只能找个第三方咨询机构来做方案背锅。从一开始，她就没有想过要做真正的人效管理，她只是想在老板面前表演自己的执行力而已。一方面，人效解码是咨询公司做的，与她无关；另一方面，她绝对不会承担人效赋能的风险，因为她主张自己“只能倒逼”。
其实，她之所以会有这种职场“老油条”的选择，是因为她根本不相信人力资源专业能够推动经营，自己从心底里就瞧不起自己。于是，连续听到几遍“只能倒逼”后，我结束了会议，留下让人玩味的一句：“贵司业务前景广阔，人力资源操作稳健，加上有您这种有经验的领导，不做人效管理也会很好嘛。”
其实，上述这两种CHO本质上是一种人，将他们放到对方的角色里，他们的表现还会一样。如果让他们在某个时空相遇，我相信他们一定是价值观高度契合的灵魂伴侣。 他们灵魂深处的认知是一种管理上的反智主义、匪帮主义。 他们不相信管理是一门科学，更不相信管理能推动经营。再想远一点儿，他们又真的相信经营是一门科学吗？也不相信，他们只是把经营看作一种机会主义的套利而已。
这两个故事里，人力资源专业何其尴尬？外人看不起，自己人不相信，在这两类人的眼中，这个专业就是发发钱、调调人、讲讲课、打打小官司的操作工种，与经营哪有什么关系？
这两种无知，恰恰是见识太少的结果。你没有见过人力资源推动经营，不代表不可能。有时正是因为他们自己心里有执念，才会对一些人力资源专业上积极的可能性视而不见。再多的先锋实践，在这两类人眼里，也会被看作“不就那么回事嘛”。
就算我看过了大量的企业，接触了形形色色的老板和高管，我依然认为自己的认知尚须锤炼，远远不够。很多人以为自己在企业里摸爬滚打很多年，积累了足够的认知，已经处于“高段位”，否定一切，油盐不进。殊不知，你经历的职场样本只有两三个，有的还是那种管理残缺的畸形样本，怎么敢妄言“认知”“段位”。
文玩核桃配一对，看起来是脑子的形状，实际上是玩物；“卧龙”身边伴“凤雏”，看起来都是骁勇善战的大将，实际上都是绣花枕头。 对这两种无知，还有什么好说的？
但我们依然要看到希望。
2023年，我们为某企业实施人效管理项目，每次现场辅导时，对方的领导班子、人力资源部和业务部门都会积极参与，效果自然也事半功倍。在项目中后期的某次辅导时，我们将该企业的业务进行分类、分级，并分别确定了业务战略指引下的人效标准。在我们达成共识的人效矩阵里，哪些地方追求哪种人效，哪些地方放人效，哪些地方收人效，一目了然，老板、业务负责人、人力资源很快达成了高度共识。
成果输出，这次辅导也马上要结束了。我突然发问：“各位，我们谈的是人力资源还是经营？”在场各位愣住了3秒钟，然后就议论开了。
一位参会者说：“我们谈的既是人力资源，也是经营。”
我问老板和业务负责人：“这样的人力资源职能，你们认同它的价值吗？”
老板和业务负责人异口同声地回应：“认同！”
我又问HR们：“这样的人力资源职能，你们有存在感吗？”
HR们用更大的声音回答：“有！”
…………
本书是“穆胜人效三部曲”的最后一部。第一本《人力资源效能》更多是普及基本知识，介绍了人效的基本理念，初步给出了人效管理的方法论；第二本《人效管理》则对方法论进行了深度探讨，加载了更多的经营逻辑和量化方法；这本《人效战略》则对人效管理体系进行了更加大胆的推进，将其完全与企业的战略结合起来，给出了一个振聋发聩的观点 ——不在组织与人力资源职能上落地的战略毫无意义，只是战略意图或情怀口号，组织与人力资源职能是战略的真正发动机。
迄今为止，我和团队已经深入人效管理领域十余年（见附录A穆胜咨询人效管理研究大事记），这本书也是我对这个理论和方法体系的收尾。在这十余年研究与实践的过程中，我们收到了诸多积极反馈，也不断发现新的、有挑战性的问题，更有许多朋友多次“催更”，这些都是我写作的动力，前两部曲就是在这样的推动下瓜熟蒂落的。现在，随着最后这部《人效战略》面世，我和穆胜咨询关于人效管理的认知都浓缩在这三部曲里了。
我真心希望能为人力资源这个专业的进步尽绵薄之力，更希望本书能够对有心人略有裨益，让HR找到自己更大的专业价值，也让老板、高管和业务负责人们能以人力资源专业为抓手落地战略，推动经营。