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上述两个部分，已经覆盖了90%以上人力资源从业者的认知。想来也是，人力资源部门回应老板对于人效的重视，一方面通过下人效指标来“出考题”，另一方面通过选用育留的赋能来“给答案”，“A→B”的逻辑简单，闭环清晰，老板还能不满意？事实上，如果能做好上述两个部分的工作，的确能对人效提升起到立竿见影的作用，这种方案的确符合当下追求“短期速赢”的管理潮流。
但问题是，这种管理人效的方式在长期内是否能持续呢？
我提出的“人力资源经营价值链”（HR value chain）（见图3-1）可能回答了这个问题，人效的产生来自队伍状态，而队伍状态则被选用育留职能所影响。上述“A→B”的逻辑说明了选用育留职能对人效的作用，但却忽略了队伍状态作为中介变量的关键所在。
图3-1 人力资源经营价值链
资料来源：穆胜咨询。
换言之，在选用育留上的若干“小妙招”的确能够对人效起到立竿见影的作用，但如果不考虑持续优化队伍状态，这种“小妙招”能够发挥的作用就非常有限。最大的可能就是，老板们突然重视人效并提出了高不可攀的目标，而人力资源部门则通过若干简单粗暴的方式“交作业”。这种方式犹如给运动员服用兴奋剂，短期出成绩，长期伤身体，绝对不可取。例如，如果队伍状态没有达到一定水平，却在短期内突然加压绩效考核、收缩编制，虽然可能暂时提升人效，但却会引发对组织内公平性的质疑，并逼走优秀员工，导致后续人效一蹶不振。
回到队伍状态，它究竟是什么？它对人效又起到了什么作用？
队伍状态一是看组织，二是看人才。当高水平人才普遍都能够在合适的位置上发挥才能时，人效才能达到最高水平。所以，优化队伍状态，就是要在合理的分工架构（即组织构型）下进行人才队伍的提升。
一方面，优化组织就是升级组织构型，包括业务流程、组织结构、职级体系、岗位设置等维度。 这属于人力资源部门组织开发职能的工作内容。优秀的组织开发工作，不仅让企业分工合理、责权明确、协作紧凑、结构精简，还为人才打上了标签（如流程环节、部门归属、职级序列、岗位类别等），自动划分出了各类人才队伍。
另一方面，优化人才就是升级人才队伍，包括人才队伍的能力和意愿。 前者属于人力资源部门人才开发（talent development，TD）职能的工作内容；后者则属于薪酬绩效（compensation & benefit，C&B）职能的工作内容。优秀的人才开发与薪酬绩效工作，意味着要在组织构型里锁定几个核心人才仓（即王牌人才队伍），并有取有舍、有先有后、有轻有重地实施培养和激励，以便对竞争对手形成田忌赛马式的压制。
对于人力资源部门来说，上述两类工作陌生吗？并不陌生。这不就是传统人力资源规划中的结构规划、数量规划和素质规划吗？如此看来，队伍维度的人力资源规划工作，加上职能维度的选用育留工作，不就是传统人力资源工作的内容吗？这也是一部分HR对于人效无感的原因，他们认为自己的工作内容并没有太多变化，于是，仅仅把人效管理当作人力资源领域的一个新概念、新分支，把实施一点儿所谓的“人效管理动作”当作向老板交的一次作业。
看起来，不同之处就在于我们加入了人效维度，让传统人力资源工作更接近经营，接近战略。如果以人效为终点来检验我们传统的人力资源体系，就会发现这个传统的体系有多么容易受到挑战。“不产生价值”“不打粮食”“与战略无关”“自以为专业”，不都是来自老板、高管和业务部门的抱怨吗？
当我们将人效作为终点时，人力资源规划和选用育留职能都必须升级，绝对不能是原来按部就班的僵化操作。以人效来检验，很多所谓人力资源专业的经典，其实没有意义，甚至是错的。很多时候，评价某个东西好不好，要有检验的“硬标准”。这就好比传统武术在舞台上表演时，看起来的确让人热血沸腾，但真要让这些武者走上格斗擂台，那结果可能就会惨不忍睹。
要支持人效持续提升，队伍状态应该有精确规划。此时，不仅要有对于组织构型的精细设计，还要按照宽口径和窄口径人效进行人力资源投入的规划。其中，重点和难点部分是核心人才仓（窄口径）的规划，我们需要对人才队伍进行多维度扫描，才能找出核心人才。至于其余人才的规划，则都围绕核心人才仓规划进行。
核心人才仓规划包括两个部分：静态规划和动态规划。
静态规划是指这些人才仓分别需要多少人，需要什么样的人。
我们相信20%的人创造了80%的业绩，但如何找到这20%的人？如何确定他们之间的人才阵型
，即共同目标（攻防理念）、各自定位（人才站位）、协作关系（配合打法）？这些复杂信息一定是从各类标签中精准筛选才能得到的结果。
举例来说，某个以研发能力为核心竞争力的企业，研发人才就一定都在企业的核心人才仓吗？不见得，它们的研发能力可能仅仅来自一两个合伙人级别的强人。庞大的研发部门里，大家都是核心人才吗？不见得，它们的研发人才可能有断层，头部人才的作用无与伦比，其余则都是可替换的辅助人员。
即使研发人才有相当一部分是核心人才，但依然需要回答若干问题。相比之下，技术研发和应用研发，哪个更重要？多个业务条线的研发团队里，哪个更重要？研发人员的年龄有梯次，哪个梯次的人更重要？
动态规划则是指这些人应该以什么样的节奏配置到位，配置的同时应该搭配什么样的人才开发和激励工作。 相较于静态规划，动态规划显然更加复杂，更考验水平，更能达到队伍状态调整的效果。这是我以前关于人效管理的观点中较少涉及的，也是本书的重点内容。后续的章节会展示这种技术的复杂性，也会证明这种复杂性就是HR真正的价值所在。
有HR认为，这样对人才的精准区分和后续动作是不是太麻烦了，把研发人才整体框定为核心人才，再做点儿大培训，既不得罪人，工作也好宣传，不好吗？这种传统的人力资源工作思路，是极其错误的。在战略上，我说过，企业的资源有限、时间有限、竞争对手给的空间有限，只能选择有限目标进行饱和攻击，在人才开发和激励上也是同样的道理。上面的例子里，即使大部分研发人才都被纳入核心人才仓，对于他们的开发和激励，也有取舍、缓急和轻重。没有这种精确的目标感，人力资源规划和后续的选用育留工作只是走过场，根本无法达到持续提升效能的效果。
综上所述，人效管理工作应该有三个部分，“人效解码→队伍规划→人效赋能”，刚好对应人力资源经营价值链上的“人效→队伍→职能”三个维度。我想说的是，要想有人效的结果，千万不能“下跳棋”、只做短期的表面功夫，而是要尊重这种客观规律。当然，这些观点只适合那些真正的长期主义者。