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人效赋能是通过推动若干能够立竿见影的专项赋能项目（如组织调整、职级体系、激励改革、培训提升等）来切实提升企业人效水平。 这些项目本质上是选用育留等各类人力资源职能手段的综合应用，是基于企业实际情况给出的综合落地方案。
当企业完成了人效解码，前中后台的被考核部门都有了明确的人效标准，它们就面临了相当的考核压力。本能地，被考核部门一定会提出各种非议，毕竟没有人愿意承受压力。有的被考核部门甚至会提出，负责人效解码的人力资源部门出了一道无解的考题，自己的人效水平不可能达到目标值。此时，人力资源部门必须通过深入业务的方式进行赋能，给出实实在在提升人效的方法，才能堵住反对者的嘴。
要实现人效赋能有两方面的条件：
一方面，要有公司层面的统一项目，这个部分的工作由人力资源部的专家中心（center of expertise，COE）负责。
要锁定这类项目，需要通过我设计的“人力资源战略地图”找到能快速提升企业人效水平的“人效经脉”，而后发现关键的“发力点”。具体来说，就是要根据人效目标的牵引，找到队伍的提升空间（“补短板”或“拉长板”），而后采用有针对性的选用育留职能运作来落地。
即使把时间锁定在短短1年内，企业也总能找到类似的“人效经脉”，并确定两三个人效提升项目。这些项目需要举全公司之力，且涉及对人力资源体系进行大幅修改，自然应该在公司层面立项。当然，项目的成果自然也可以惠及全公司，被所有接受人效考核的部门享受到。
举例来说，某风电企业负责维护全国范围内的风电站，一旦风机设备出现问题，就需要派出维护人员进行解决。但要在全国各地设置本地化的维护人员，成本巨大。更尴尬的是，在某些地域内，由于维护需求极少，人员自然有点儿闲置；而在另一些地域内，维护需求巨大，人员却相对紧缺。可以重新配置维护人员吗？很难，人员本地化了，已经在当地成家立业，异地调动难度太大。而且，这些维护需求还是动态的，随时在变化。
要为这个企业提升人效，我们找到的方法是建立人员的动态接单机制，也就是类似“滴滴摇人”的机制。为此，企业需要对维护人员的职业标准进行精细的分级认证，并将这种职业标准对合作机构开放，为其维护人员进行认证，以便让外部维护人员能够进入平台接单。当然，企业也需要同步建立按单结算的激励机制。如此一来，不仅企业内部的人员有动力异地接单，还能够纳入海量的社会劳动力支持。
这类项目，显然能够提升人效，显然也需要举全公司之力进行落地。
另一方面，要有落地到被考核部门的具体方案，这个部分由人力资源部的业务伙伴（business partner，BP）负责。
落地到被考核部门的方案有两部分。主要部分是从公司项目落地过来的措施；次要部分则是完全基于被考核部门本地需求的措施。两者相比，前者比较重要，更应该作为人效赋能的主要手段。
原因在于，前者有公司项目的基础打底，只需要考虑实施应用，相对可靠，且有规模化实施的可能性。反之，如果完全基于本地化需求，跳出公司项目来组织措施，其成败很大程度上就依赖于公司BP的个人能力，这是极不可靠的，也不能规模化实施。
如何将公司项目在被考核部门实施应用呢？公司项目考虑的是一般情况，它提供了一个操作框架，目的在于从整体上提升人效。但是，被考核部门可能有其特殊情况，其人效提升的需求可能略有不同，需要在操作框架中填充细节，实现一定程度的定制化。
举例来说，某科技集团的公司项目计划通过职级体系的调整，来实现更加密集的晋升阶梯，显化员工的阶段性进步，达到激励的效果。于是，集团人力资源部发布了一个由COE起草的新职级体系方案，界定了每层职级的任职资格（如任职年限、专业水平等），并说明了原有职级体系如何迁移。
方案下发后，某下属BU进行了对接，但其HRBP考虑该BU业务太新，队伍相对年轻，如果按照集团的任职资格，员工基本都会被归入低级，这将严重挫伤大家的积极性。于是，HRBP起草方案对集团下发的任职资格进行了扩展。比如，在专业水平一项中，除集团认可的证书外，还加入了项目经验。证书和经验采用就高原则，达成任意一项即可达到专业水平要求。
该BU这样的调整，考虑了自身特殊情况，既没有破坏集团的框架，又强化了对员工特定行为的激励，比如，鼓励员工进入项目。自然，这些措施也得到了集团人力资源部的认可。
我们应该明白，人力资源部考虑得再周全，其方案也无法穷尽每个被考核部门的本地化细节。因此，理性的COE都会留下方案的扩展接口，供HRBP来发挥。当然，再特殊的被考核部门，也无法独立于公司来形成一套人效提升措施，因为这样不划算（没必要），更有风险。因此，理性的HRBP都会按照公司方案的框架，来填充本地化的细节。