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人效解码是以公司整体人效目标为前提，为各个前台业务单元和中后台部门解码出合理的人效标准，包括精确的指标和目标值。
人效指标的确认是个难点，但绝大多数企业试图用简单的方式绕过去。
不少HR向我反馈，他们所在企业抓人效“就抓一两个指标”，例如，人均营收、人均利润等。我问，所有的业务单元都是用这一两个指标吗？他们肯定地回答“是”。
其实，在我的《人效管理》一书中，我早就批评过这种谬误了——不同业务单元是不同的生意，怎么能用相同的人效指标来衡量呢？
但HR们的回答却很实际——这样方便管理呀，况且，考虑不同业务的实际情况，我们可以在目标值的设定上予以权衡嘛。
想法是好的，但执行起来肯定会误导各业务单元。道理很简单，你让一个程序员和一个厨师来比厨艺，虽然你考虑了程序员的专业技能不在这个领域，提出会降低对人家的要求，但程序员拿到这道不可理喻的“考题”，心里一定会有无限抱怨。
天上飞的，水里游的，大家的领域不同，考核的重点不同，千万不能让一个领域去迁就另一个领域，强行把大家拉到一个赛道上。“考核什么，就得到什么”，这是亘古不变的真理。
仔细想来，H R们坚持这种简单粗暴的方式，虽然不能接受，但也算是情有可原。要让不同业务单元的人接受自己的人效指标不同，首先要与他们就生意的本质达成共识，这显然让HR走出了舒适区。与其如此，还不如用老板的“尚方宝剑”来直接下发一刀切的人效指标呢！况且，老板要求的人效指标，只能通过这种一刀切的方式下沉下去，才能确保向老板有交代呀。如果下发的人效指标不同，这相当于改“圣旨”了，谁能保证最后汇总起来是老板要的结果？
目标值的确认也是个难点，但绝大多数企业用草率的决策替代了数学的精算。
老板们大多能感觉到企业内人力资源投入的诸多浪费，因此，他们很容易对人效管理的概念产生强烈共鸣，并时常会大手一挥下达类似“本年公司的人效要提升30%”这样的目标。
各位，有没有想过为什么一定是30%，而不是29%或31%？原因在于，老板也没谱，他们给出的是一个“概数”。这个“概数”究竟有没有可能实现，有没有可能在今年实现，这需要人力资源部门进行精算，并将精算之后的结果与老板进行沟通，把“概数”变成“确数”。
但现实中，大多数人力资源部门的处理方式简单粗暴，它们没有计算逻辑，无法与老板就目标进行沟通。于是，HR转而选择借力打力，手持这把“尚方宝剑”，强行向业务部门转嫁压力，粗暴砍人、控编，除此之外，再无其他有效手段。前面是把所有被考核部门的人效指标强行统一，这里就可以在统一的人效指标里设定统一的目标值，想来倒是很方便。
这叫“人效一刀切”，不叫“人效解码”。 仔细想想，这样的工作方式，真的是老板们认可的吗？这样的工作方式取得的人效，真的是对企业有利的吗？如果企业高薪聘任了一个HRD，他用这种工作方式来交付，这份钱花得值吗？
其实，前台的每项业务、中后台的每个部门在长期和短期内的人效提升空间是可以计算的。只有针对每个被考核部门独特的人效指标，分别设置那种“跳起来，摸得着”的目标值，才是人效解码的正途。同样，也只有计算出所有被考核部门的预期人效提升空间，用数学方法进行整合，才能得出企业整体人效提升目标的“确数”。从这个意义上说，各个被考核部门的人效指标和目标值并不完全是被自上而下“解码”出来的，而是经历反复的自上而下、自下而上的双向验证之后得出的结果。
问题来了，如果各个被考核部门背的人效指标不同，那么如何进行整合呢？换个方向，如果老板有对公司整体人效指标的要求，那么如何确保为各个被考核部门拆分指标、设定目标后，还能闭环公司的总目标呢？这又是个极具挑战的技术难题。