下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
前面已经阐明了人效管理的战略意义，我相信，稍有生意感觉的老板、业务部门和HR一定会产生“要把人效管起来”的强烈意愿。但问题是，现实中能够真正实现以人效管理来落地战略的企业仍然寥寥无几。更多的情况是，人效管理成了一种砍人、砍人工成本的运动，和战略没有任何关系。
这里，首先要明确我对人效管理的定义。 人效管理，是通过在前台业务单元和中后台各组织模块（organization modular，OM，即中后台职能部门，简称中后台部门）合理放置人力资源这项企业经营的“核心筹码”，并搭配诸多简单、直接、定制化的选用育留等赋能手段来提升人效，最大程度推动企业整体业绩增长。 简言之，就是化有限的人力资源投入为确定性增长。
基于这个概念，我把人效管理的工作简单分为两个部分：一是人效解码，即确认各个业务单元或组织模块的人效标准，可以看作是为各业务单元或部门“出考题”；二是人效赋能，即以选用育留等各类人力资源职能手段来提升人效水平，可以看作为它们“给答案”。
当然，在这两部分工作之外，人效管理还有个非常重要的“隐藏模块”，可以说，对于这个“隐藏模块”的认知和投入，很大程度上决定了人效管理的长期效果。