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我想回到我们之前谈到的模型，与其说“企业业绩=战略×组织能力”，不如说：
企业业绩= f （战略定位，效能标准）
在这个公式里，战略定位负责塑造业务流，效能标准负责配置人才流和资金流，更重要的是人效标准，而重中之重则是核心人效标准。
在企业的战略定位下，人效标准意义重大：一方面，它说明了企业需要什么样的业绩产出（分子）；另一方面，它说明了企业愿意进行什么样的人力资源投入（分母）。 如果没有人效标准，企业的战略定位毫无意义，因为这个念头没有在一种资源投放标准下被验证过。这种浑浑噩噩的状态，会让战略定位沦为情怀口号，老板和员工都会越来越随波逐流，企业的发展完全进入随缘状态。
多年前，一个头部投资机构的高管向我吐槽，投资界有个不好的风气，很多小孩喜欢对外吹牛，说腾讯、美团的项目是自己投的。他说：“什么叫是你投的，是你的钱吗？你为这个项目劣后负责吗？不涉及真金白银的资源投放，你的想法永远是个念头。真正对项目投资成败负责、拍板的那个人，才有资格说这个项目是他投的。”
同理，坐而论道、畅想业务谁都会，用你对于业务和队伍的理解设定人效标准，再按照人效标准把人力资源投进去，再等待业务开花结果，这才叫战略。
设定宽口径人效和核心人效两种标准，实际上体现了两个维度的战略思路，具有不同的战略意义。
在我们的实践中，企业显然更重视宽口径人效，并习惯于在这种口径里谈战略落地。 表面上看，人力资源职能要支持业务战略，管理宽口径人效是简单直接的方式。
如果我们把战略理解为不同业务的取舍、缓急、轻重，那么，确定人力资源的投放方式其实没那么困难，只要将老板的战略意图“翻译”为宽口径人效标准就好。当然，这种“翻译”也没有那么容易，绝大多数HR服务企业十年，还不清楚老板心里的人效标准；不过，这种“翻译”仍是有技术方案可以遵循的，通过一些框架式的方法，我们都可以把老板“逼”到一定的决策点，定下人效标准的指标和数字。
但实际上，核心人效有更大的战略意义，这才是HR们推动经营的真正舞台。 也就是说，人力资源职能要支持业务战略，还需要进入管理核心人效的境界。
道理很简单，如果我们要确定生意中的内核增长力，围绕这个方向投入核心人才，那么就必须关注核心人效。这类增长更有价值，更受到核心人才的驱动，核心人才仓的投放因此也更具战略意义。
在这个方向上，确定北极星指标还相对容易，因为这个指标是相对静态、单维度的。真正的难点是确定核心人才仓，并且对其进行持续的管理，因为核心人才仓是动态的、多维度的。不少老板把建设核心人才仓简单理解为对核心人才队伍进行“高配”和“超配”，这也是不正确的。一方面，你的企业不一定有这个底气来支付这种“豪放”需要的对价；另一方面，即便真的一掷千金了，效果可能适得其反。
正确的操作思路可能没那么简单。在与老板就北极星指标达成共识后，需要确定一二三级核心人才的（窄口径）人效标准，明确各类核心人力资源的投放。更要考虑到，由于三级核心人才之间有协作关系，是高度联动的，我们还要对其进行合理搭配，以一级核心人才的成长为主线，调整其他两级人才配置的节奏。而后，更应该基于人才队伍的配置节奏，设计配套的激励和赋能机制。只有在这个领域里发力，HR才是真正在推动经营。
我们甚至可以这样总结：管理宽口径人效就是落地业务战略；管理核心人效（窄口径人效）则是落地业务战略和人力资源战略。两相比较，管理核心人效显然应该是一种更高端的战略。
为什么这样说呢？因为“战略”应该指向更具杠杆效应、最具不确定性的事，它往往能够拉开企业之间的竞争差距。要打哪个业务阵地，老板指挥就好；但要打下这个业务阵地，还需要人力资源的高效配置。客观来讲，看到关键业务阵地的眼光其实不难复制，难以复制的是组织团队去打下这个业务阵地。
上述观点，大多企业并不一定能够理解，它们对于人效的关注仍然停留在宽口径上。但换一个角度，企业谈宽口径人效的习惯其实也正常。
当下的预算方式依然是“由宽到窄”，也就是说，先定财务预算，再划出人力预算，之后划出核心人力预算。但如果要追求合理性，预算方式其实应该转换为“由窄到宽”，也就是说，先定核心人力预算，再配置其他周边人力，形成人力预算，再为这些人配置财务资源，形成财务预算（见图2-2）。
图2-2 两种不同的预算方式
资料来源：穆胜咨询。
两种操作引导出的结果天差地别。“由宽到窄”的预算方式，给予申请预算的部门一个强烈的暗示——我需要为自己划定地盘，越大越好；而“由窄到宽”的预算方式，提醒申请预算的部门去回答一个关键问题——为了创造价值、达成KPI，我们最需要的是哪些人？两者的不同，在第十章我会详细论述。
前文也谈到过，当企业习惯以增量预算法来惯性地释放预算时，战略已经有很大可能被架空了。在增量预算法的基础上，预算的方式是“由宽到窄”，战略被架空基本就是板上钉钉的事了。
所以，我强烈呼吁企业重视核心人效，而在本书的内容中，我也会尽力跳出宽口径人效的限制，更多触及核心人效的管理。事实上，在我的《人力资源效能》和《人效管理》两本书中，对于宽口径人效已经谈得够多了，我相信对核心人效的分析，将让人力资源专业彻底对接战略，为“穆胜人效三部曲”补上最关键的一环。
前面已经阐明了人效管理的战略意义，我相信，稍有生意感觉的老板、业务部门和HR一定会产生“要把人效管起来”的强烈意愿。但问题是，现实中能够真正实现以人效管理来落地战略的企业仍然寥寥无几。更多的情况是，人效管理成了一种砍人、砍人工成本的运动，和战略没有任何关系。
这里，首先要明确我对人效管理的定义。 人效管理，是通过在前台业务单元和中后台各组织模块（organization modular，OM，即中后台职能部门，简称中后台部门）合理放置人力资源这项企业经营的“核心筹码”，并搭配诸多简单、直接、定制化的选用育留等赋能手段来提升人效，最大程度推动企业整体业绩增长。 简言之，就是化有限的人力资源投入为确定性增长。
基于这个概念，我把人效管理的工作简单分为两个部分：一是人效解码，即确认各个业务单元或组织模块的人效标准，可以看作是为各业务单元或部门“出考题”；二是人效赋能，即以选用育留等各类人力资源职能手段来提升人效水平，可以看作为它们“给答案”。
当然，在这两部分工作之外，人效管理还有个非常重要的“隐藏模块”，可以说，对于这个“隐藏模块”的认知和投入，很大程度上决定了人效管理的长期效果。
人效解码是以公司整体人效目标为前提，为各个前台业务单元和中后台部门解码出合理的人效标准，包括精确的指标和目标值。
人效指标的确认是个难点，但绝大多数企业试图用简单的方式绕过去。
不少HR向我反馈，他们所在企业抓人效“就抓一两个指标”，例如，人均营收、人均利润等。我问，所有的业务单元都是用这一两个指标吗？他们肯定地回答“是”。
其实，在我的《人效管理》一书中，我早就批评过这种谬误了——不同业务单元是不同的生意，怎么能用相同的人效指标来衡量呢？
但HR们的回答却很实际——这样方便管理呀，况且，考虑不同业务的实际情况，我们可以在目标值的设定上予以权衡嘛。
想法是好的，但执行起来肯定会误导各业务单元。道理很简单，你让一个程序员和一个厨师来比厨艺，虽然你考虑了程序员的专业技能不在这个领域，提出会降低对人家的要求，但程序员拿到这道不可理喻的“考题”，心里一定会有无限抱怨。
天上飞的，水里游的，大家的领域不同，考核的重点不同，千万不能让一个领域去迁就另一个领域，强行把大家拉到一个赛道上。“考核什么，就得到什么”，这是亘古不变的真理。
仔细想来，H R们坚持这种简单粗暴的方式，虽然不能接受，但也算是情有可原。要让不同业务单元的人接受自己的人效指标不同，首先要与他们就生意的本质达成共识，这显然让HR走出了舒适区。与其如此，还不如用老板的“尚方宝剑”来直接下发一刀切的人效指标呢！况且，老板要求的人效指标，只能通过这种一刀切的方式下沉下去，才能确保向老板有交代呀。如果下发的人效指标不同，这相当于改“圣旨”了，谁能保证最后汇总起来是老板要的结果？
目标值的确认也是个难点，但绝大多数企业用草率的决策替代了数学的精算。
老板们大多能感觉到企业内人力资源投入的诸多浪费，因此，他们很容易对人效管理的概念产生强烈共鸣，并时常会大手一挥下达类似“本年公司的人效要提升30%”这样的目标。
各位，有没有想过为什么一定是30%，而不是29%或31%？原因在于，老板也没谱，他们给出的是一个“概数”。这个“概数”究竟有没有可能实现，有没有可能在今年实现，这需要人力资源部门进行精算，并将精算之后的结果与老板进行沟通，把“概数”变成“确数”。
但现实中，大多数人力资源部门的处理方式简单粗暴，它们没有计算逻辑，无法与老板就目标进行沟通。于是，HR转而选择借力打力，手持这把“尚方宝剑”，强行向业务部门转嫁压力，粗暴砍人、控编，除此之外，再无其他有效手段。前面是把所有被考核部门的人效指标强行统一，这里就可以在统一的人效指标里设定统一的目标值，想来倒是很方便。
这叫“人效一刀切”，不叫“人效解码”。 仔细想想，这样的工作方式，真的是老板们认可的吗？这样的工作方式取得的人效，真的是对企业有利的吗？如果企业高薪聘任了一个HRD，他用这种工作方式来交付，这份钱花得值吗？
其实，前台的每项业务、中后台的每个部门在长期和短期内的人效提升空间是可以计算的。只有针对每个被考核部门独特的人效指标，分别设置那种“跳起来，摸得着”的目标值，才是人效解码的正途。同样，也只有计算出所有被考核部门的预期人效提升空间，用数学方法进行整合，才能得出企业整体人效提升目标的“确数”。从这个意义上说，各个被考核部门的人效指标和目标值并不完全是被自上而下“解码”出来的，而是经历反复的自上而下、自下而上的双向验证之后得出的结果。
问题来了，如果各个被考核部门背的人效指标不同，那么如何进行整合呢？换个方向，如果老板有对公司整体人效指标的要求，那么如何确保为各个被考核部门拆分指标、设定目标后，还能闭环公司的总目标呢？这又是个极具挑战的技术难题。