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当我们将组织作为中介变量，将战略和人效联系起来，我们就会发现， 老板能不能为一项业务定出合理的人效标准，体现了他对这项业务的理解程度，以及他在这项业务上战略认知的高低。 那些坚持“人要投入得少，产出一定要多”的老板，应该明白这种指令根本无法执行，他们实际上并没有战略。
定人效标准其实就是定两件事：一是定人效指标；二是在这个指标上定出人效目标值。其中，前者是核心，更体现思路的重要性，应该重点分析；相较之下，后者就更像是一个数学逻辑了。
这里，我们有必要谈谈什么是人效。本书后面的内容会阐述人效这个概念的诸多定义，但此处，我们仅用两个口径的指标对其进行区分，以便说明人效的战略意义。
第一个是“宽口径人效”。
这是现在大多数人理解的人效，也就是用业绩数据除以人数或人工成本。
这个指标有意义吗？有，它可以解决人力资源总量的投放问题。换句话说，有了这个指标，我们可以算出企业整体或某个局部的合理人员编制或人工成本。企业在有了战略思路后，必须要通过资源的投放让战略落地，此时，人力资源作为核心资源，其投放的多少必然会影响其他资源的投入，也必然会影响战略的落地。
企业的各类业务有取舍、缓急、轻重，人力资源的投入也必然有取舍、缓急、轻重，显然，后者对前者有重要的影响。那么，怎么在人力资源投入上衡量取舍、缓急、轻重？这通过对各类业务设置人效标准来完成，因为人效标准就是人力资源投放的标准。从这个意义上讲，“宽口径人效”具有相当的战略意义。
第二个是“窄口径人效”，也就是“核心人效”。
这是现在绝大多数人忽略的人效，也就是用企业业绩的北极星指标除以核心人才仓。其中，北极星指标是企业所有业绩数据中最内核的部分，而核心人才仓则是人才群体中最内核的部分。
想想，“窄口径人效”这个指标不重要吗？如果在企业的业绩里，北极星指标是核心驱动力；如果在企业的人才里，核心人才仓是核心驱动力；如果北极星指标的驱动力来自核心人才仓，这个指标该有多重要呀！
一方面，核心人效很大程度上决定了企业的战略前景，对它的规划和管理本身就是战略；另一方面，只有针对核心人效提升的选用育留方案，才能体现人力资源战略和战术价值，否则HR们只会陷入事务性工作，沦为后勤。
既然核心人效如此重要，如何进行识别呢？
首先，要识别出业绩的北极星指标。这要求我们能穿透生意，看到增长趋势的本质，找到企业最内核的增长力。
●哪项业务是重中之重？
●对于某项业务，究竟是追逐估值、市值，还是追求经营业绩？
●如果是追求经营业绩，究竟是追求GMV、营收、毛利、净利，还是现金流？
●在增长方式上，究竟应该主推增收、节支，还是翻台（率）？
●究竟要追求什么核心客户的业务指标？
●究竟要追求哪类核心的业务指标？
…………
上述问题，别说HR们，就连老板自己可能都没完全弄明白。对于老板来说，那种撒胡椒面一样地投入资源并用利润一刀切地进行考核，那种今天投入明天就有回报的预期，仍然是当前的主流。这是初级经营者的本能，但毫无疑问曲解了生意。
贾跃亭最初的“乐视七子，一个都不能少”和最后的崩盘，不是还历历在目吗？真的所有生意都一样重要？想想，如果所有生意第一天投进去，第二天就可以获利丰厚，那么，企业家（entrepreneur）的存在是不是就没有意义了？因为所有人都可以当企业家。
洞见终局、识别风险、组织资源、摸索路径、合理投放，按照业务的客观规律来最终获益，不才是企业家应该做的吗？
这一步是绕不过去的，只有找到了最内核的增长力，并在那个点上发力，企业才会跳出线性增长，走入自己舒服的战略空间，走到自己的“主场里”。这意味着，HR一定要和老板一起对业务抽丝剥茧、层层深入。
其次，要识别出核心人才仓。这要求我们能穿越队伍的熙熙攘攘，看到那20%的、能推动80%的北极星指标的人才群体。
●不同岗位序列、不同层级、不同分工、不同能力属性，谁是你企业里那20%的人呢？
●你的一级人才仓、二级人才仓、三级人才仓分别是哪支队伍？
●这三个人才仓的攻防理念、人才站位、配合打法又分别是怎样的？
●如何让他们对内能产生“1+1＞2”的化学反应？
●又如何能让他们对外产生田忌赛马式的压制竞对的效果？
…………
这方面，也别高估了HR们的识别能力，即使有了数字化标签，大多数企业也没有人才识别的算法。
显然，这些都不是选用育留之类的具体事务，一定是战略级别的思考。这涉及人才管理问题，更涉及组织设计问题。没有组织设计的清晰思路，是很难锁定组织内的核心人才仓的，自然没有清晰的建队思路。老板们关注战略，疏离组织和人才是常态。他们中的大多数嘴上都喊重视，但其实并没有深度思考，这种重视太廉价，也没有意义。
想想，雨露均沾、搞平衡，是不是老板们建设人才队伍的方式？再想想，39岁一刀切不是诸多企业的常态吗？事实上，这并不是年轻化、锐意进取的表现，反而是企业无法识别人才，只能用年龄来粗暴汰换的证明。
这一步也是绕不过去的，只有找到了人才中的核心成员，并在他们的身上做精准的选用育留，企业的人才队伍才会真正有灵魂，能成事。这意味着，HR们一定要拉着老板一起对人才队伍抽丝剥茧、层层深入。