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让我们跳出组织，来思考生意的本质。任何企业的经营管理都可以归为三流：业务流、资金流、人才流。做生意，本质上就是基于业务流的推进，来合理配置资金流和人才流，见图2-1。这里，战略级的事情有两方面的问题。
图2-1 生意的三流两效模型
资料来源：穆胜咨询。
一方面是战略问题，也就是规划业务流 。具体来说，就是按照目标客户的精准需求，利用自身的核心能力，绕开强劲的竞争对手，找到一个有希望的业务空间。这个定位很考验老板对于市场的理解，因为资源有限，时间有限，竞争对手给你的空间有限，你只能在有限的目标上进行饱和攻击才能确保胜利。这个战略定位不能仅仅是战略意图或情怀口号，要让人产生一种豁然开朗的感觉。
另一方面是组织问题，或者说是资源配置问题，即配置资金流和人才流 。具体来说，就是按照战略定位的行动方向，合理设计组织分工和配置资源，让业务落地产出经营业绩。企业在野心勃勃地制定和解码了战略之后，如何注入资源就决定了这个业务最终的样子，也决定了客户体验。
战略制定后，不少企业一是不会调整组织，二是喜欢沿用传统预算逻辑来投放资源。两个“组织死结”下，战略执行的效果可想而知。那么，应该如何破解呢？
第一种方式是最理想的方式，即改变组织模式（organization pattern），也就是实施组织变革或组织转型。
简单来说，
一是划小经营单元
，让最小的团队能够承担经营责任；
二是改变激励机制
，让经营单元中的参与者能够共创价值、共担风险、共享收益，让人人都是自己的CEO。相关的方法论，在我“平台型组织三部曲”的前两本——《平台型组织》和《重构平台型组织》
中，已经呈现得很清楚了。
其实，当前号称在进行组织创新、转型、变革的企业
，当前流行于市场的新型组织模式的概念
，绝大部分都指向我所谓的“平台型组织”。只不过，它们可能概念在前，缺乏实现而已。一旦概念缺乏实现，最终就会沦为没有意义的“大词”。
没有老板不喜欢这种活力十足的组织，但问题是，有几个企业有决心实施这个层面的“变革”或“转型”呢？激进疗法有收益的预期，但也有风险在前，老板们不会轻易行动，尤其在经济下行压力加大时。他们更需要的，是一种保守疗法，既能够确保资源投放的转化效率，又不至于让企业伤筋动骨。
于是，老板们更愿意选择第二种方式，即跳过组织直接关注效能。
如果“考核什么，就得到什么”，那要让员工为企业投入的人、财两类资源负责，考核效能不就得了？
一旦效能成了企业关注的焦点，资源投放的逻辑就开始转变，变成效能逻辑，而不是分蛋糕的传统预算逻辑。也就是说，资源应该是根据业务的进展、按照效能标准逐步投放的。可以预支资源投入吗？可以，但必须用后续的业绩产出来达到效能标准。一旦没有达成，则会被效能标准所惩罚。
要让效能考核变得合理，最关键的是要设置合理的效能标准。效能标准从哪里来呢？要在老板的“战略思维”里找。以业务流、资金流和人才流来分析生意， 所有老板认知的“战略思维”都可以归结为两点——人效逻辑和财效逻辑，说白了，就是老板愿意用什么样的人力和财务投入去换取什么样的业务结果。 大多HR或财务人员没有找到老板的效能标准，只能说明自己的工作没有做到位。
当然，这个观点必然会遭到某些HR或财务人员的反对，他们认为自己已经明确询问过老板心中的效能标准，但老板依然给出“投入要少，产出要多”这类模糊的回答，所以自己没有责任。但想想，直接问老板效能标准，不就和恋爱中的男女直接问对方“你愿意为我努力奋斗吗？”一样天真。测量老板的效能标准，是个有技术含量的事情，本书后文会谈到。
在财效和人效中，我们更应该关注人效。 根据穆胜咨询在2020年的一项针对A股上市公司的研究，在有互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。其实这很好理解，在数字时代，人是资源流转的中心，营收、成本、费用都是由人发起的。
当然，这里我不得不揭露一个现实 ——想要绕开组织变革或转型来实现人效大幅提升，几乎是不可能的，或者说，要提升人效，最应该从组织里挖掘红利。 现实中，我们接触的不少关注人效的客户企业，最初都想通过“抓人效”来绕过组织转型。最初，它们可能找到一些“小妙招”，也能收获人效提升的一些效果。但最终，它们还是会随着“抓人效”动作的逐渐深入，走到组织转型这一步。当然，之前的种种工作也不是白白付出的，实际上为组织转型打好了基础。
穆胜咨询的定位是“战略解码、人效管理与组织变革专家”，这背后的一个逻辑判断是 “组织变革是激进的人效管理，人效管理是渐进的组织变革，人效支持组织指向战略。”