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鸿途集团始创于1987年，经过三十余年的发展，已成为集水泥、旅游、铸造为主体的多元化股份制企业。鸿途集团以160亿元的营业收入进入“2018中国企业500强”榜单，位列第380位。2018年，鸿途集团水泥板块营业收入为80亿元，占主营业务收入的比重为50%；旅游及餐饮板块实现收入32亿元，占主营业务收入的比重为20%；铸造板块营业收入为24亿元，占主营业务收入比重为15%；煤焦化板块营业收入为22.4亿元，占主营业务收入比重为14%；其他板块业务实现收入1.6亿元，占主营业务收入比重为1%。2019年年初，集团制定了营收提高20%的经营目标，即实现192亿元的总营收。
鸿途集团顺应时代发展潮流，对传统产业进行数字化变革。鸿途集团管控模式为运营管控，“数字水泥与集团管控”实施以来，建设了适合企业集团战略发展需要的一体化信息平台，水泥板块已在国内率先实现了物流自动化、生产可视化、资产标准化、成本精细化、客商电商化、办公移动化、财务一体化、决策可视化的目标，大大提升了集团管控能力和工厂运营效率。
鸿途集团还将从数字水泥进一步拓展到数字铸造、数字焦化、数字旅游等多个领域，以推动打造数字鸿途，实现集团的全面转型升级。
一直以来，鸿途集团秉承“建家兴业、知恩感恩、忠诚团结、拼搏创新”的企业精神，以“勤奋、诚信、拼搏、创新、共赢”为核心价值观，在科学管理、技术研发、品牌文化、团队建设、全球营销等领域取得了辉煌成就，实现了从产业机械化到产业信息化的转变。
展望未来，鸿途集团将坚持“产业多元化、产品专业化、管理现代化、市场国际化”的总体发展战略，加快转变经济发展方式，坚持走循环经济和低碳经济的发展道路，为促进经济发展、社会进步、早日实现中国梦做出新的、更大的贡献！
鸿途集团水泥有限公司，是国家重点支持的前三家水泥企业（集团）之一，是工信部重点支持兼并重组的五大水泥企业之一，2011年12月23日，鸿途水泥在港交所主板成功上市。截至目前，鸿途水泥总产能超1.5亿吨，旗下公司覆盖河南、辽宁、山东、安徽、山西、内蒙古、新疆、天津等省市。集团积极适应国家及行业政策的变化，通过先进的技术装备、合理的区域布局、充足的资源储备、规范的管理及品牌优势，致力于环境保护及可持续发展，集团得以实现快速发展，并维持及加强河南和辽宁两省的市场领导地位。
（1）先进的技术装备。截至2018年6月30日，集团熟料生产线全部采用先进的NSP技术，且全部配备余热回收发电技术，可有效节省电力成本即减少污染。
（2）合理的区域布局。集团主要布局于河南、辽宁两地，在天津、安徽亦有涉及。在河南省，集团沿“两纵三横”的高速公路及环郑州大都市生活圈布局；在辽宁省，集团沿“哈大高速”及环渤海湾经济带布局。这样使集团主要生产设施布局于石灰石资源、终端市场、交通线的结合处，进而长期受益。
（3）充足的资源储备。集团于河南省和辽宁省等主营业区内拥有丰富的石灰石资源及混合材供应。各熟料生产线均配套单独的石灰石矿山且资源储备可供生产线使用30年以上。
（4）规范的管理及品牌优势。集团采用规范的管理模式，为本集团产品质量和运营安全管理奠定了基础。同时，在母公司及运营子公司层面拥有ISO品质、环境和职业健康安全三大管理体系和产品品质认证。凭借规范的管理及卓越的产品质量，集团在国内多个大型基建项目中成功中标并成为主要的合格水泥生产商，如南水北调、哈大（哈尔滨—大连）高铁、石武（石家庄—武汉）高铁、郑徐（郑州—徐州）高铁等。
（5）致力环境保护及可持续发展。集团致力于先进环保技术的研发及废弃物再利用。先进投资建设余热回收发电设施，投资改造粉尘回收设施，投资建设矿山废石回收再利用及企业的废弃物回收再利用等。集团一如既往地提升竞争力及可持续发展能力。
图1-28为鸿途集团组织架构图。
图1-28 鸿途集团组织架构图
表1-2为鸿途集团法人组织信息表。
表1-2 鸿途集团法人组织信息表
续表
鸿途集团坚持“产业多元化、产品专业化、管理现代化、市场国际化”的总体发展战略，加快转变经济发展方式，坚持走循环经济和低碳经济的发展道路，为促进经济发展、社会进步、早日实现中国梦做出新的、更大的贡献。
鸿途集团三年规划的发展战略目标：实现“产业转型、主业聚焦、做大做强”，各个板块和服务职能部门均做到执行落地。其中集团财务提出从“财务监督型”向“价值创造型”转变。
鸿途集团重视信息化建设，2013年开始全面实施信息化，先后投入使用了多个业务系统。集团、各级子公司进行了不同程度的信息化建设，所涉应用系统如下（见图1-29）：
图1-29 鸿途集团的业务系统
集团及各级子公司信息系统没有完全实现互联互通；数据标准不一致导致信息多口录入。
图1-30为鸿途集团组织结构现状。
图1-30 鸿途集团组织结构现状
（1）鸿途集团财务部岗位职责如表1-3所示。
表1-3 鸿途集团财务部岗位职级、职责及人数统计表
续表
（2）鸿途水泥集团财务部岗位职责。
鸿途集团水泥板块有17家公司，共140人，具体岗位信息如表1-4所示。
表1-4 鸿途集团水泥板块财务人员岗位职级、职责及人数统计表
经过调研，鸿途集团财务部及下属公司的财务人员分布情况如表1-5所示。
表1-5 鸿途集团财务部及下属公司的财务人员分布情况表
从上表可以看出，财务管理岗位（财务部长、处长、总监）约占13%，大量财务人员从事销售对账、发票业务、采购入账、结算审核等基础性工作。
从调研中发现，财务人员基础工作繁忙，对供应、生产、销售以及产品检验等环节不是很熟悉。财务人员对其他岗位工作不了解，为财务管理和财务分析带来很大障碍。在集团层面和下属公司，财务人员都没有很好地按职能进行专业化分工，造成基础核算工作开展得较好而决策支持工作开展得较差的局面。在财务分析工作方面，当前财务分析工作主要集中在传统分析、成本分析，对其他分析不多，导致财务人员分析建模能力较差，与生产经营的结合度不好，对风险预警、经营预测指导性不高。
财务管理系统部分处于基础应用阶段，如核算向管理会计延伸、供应链向产业链延伸、信息化向智能化延伸等，都存在大幅提升空间，尽管应用深度在行业中处于领先地位，但从“数字鸿途”的战略发展方向看，有提高空间。
集团各级财务组织的定位模糊，集团财务人员整体聚焦基础核算工作，管理会计职能的发挥有所不足。
（1）财务会计基础工作。
①会计核算标准化，入账规则统一化，业务流程标准化、自动化有待提高；
②业务、财务分工与职责边界有待进一步厘清；
③业务流程需增加监控点；
④成本核算需减少因成本会计能力差异造成的成本核算标准、成本分析质量差异。
（2）战略财务与决策支持能力。
①财务管理需要从风险控制、效率提高方面进一步向业务支持和决策分析转变；
②培训、提升基层财务人员能力和水平，做好业务决策、财务监督、管理会计工作。
（3）财务管控体系建设。
①依靠人工审批控制向利用系统工具自动控制转变；
②从业务源头上解决下属企业普遍存在业务处理与财务控制界限模糊、分工不清、多环节重复的现象。
财务管理作为企业集团管理最重要的管理活动，是影响企业战略实现的重要因素，在打造“数字鸿途”的总体信息化发展战略指引下，鸿途在财务管理上进行了前沿的探索。
为了支撑鸿途集团三年规划的发展战略目标：实现“产业转型、主业聚焦、做大做强”，集团财务提出从“财务监督型”向“价值创造型”转变，通过“管办分离，人员分层，流程优化，统一平台，集中规模化处理”，建立标准、高效、专业、低成本的以服务为导向，关注客户满意度的财务共享服务中心，建立“战略财务、业务财务和共享财务”三位一体的财务运营管理新模式，支撑集团快速发展、战略转型、聚焦主业、做大做强，实现财务业务流程化和标准化，提高财务工作质量和效率，降低财务运营风险，降低财务运营成本，实现经济效益最大化。
按照“总体规划、分步实施、先易后难、持续改进”的原则，先试点后推广，逐步扩大财务共享服务范围，将集团公司境内外所有具备条件的企业和财务业务纳入财务共享服务范围，建成标准、集成、高效的财务共享服务中心，促进降本增效，规范运营管理，提升公司价值，支持公司发展。
鸿途集团财务共享服务建设采取循序渐进的模式，分阶段实现最终建设目标：
平稳迁移阶段：2018年7月~2019年7月，通过财务共享服务试点工作，总结财务共享服务建设规律、实施方法和步骤；2019年7月~2019年12月，把集团具备条件的企业及业务全部平稳迁移到财务共享服务中心。
优化提升阶段：1~2年优化提升，形成规范高效的业务流程，实现总部集中管控、内部市场化运营、规范化、低成本的财务共享服务运营模式。
价值创造阶段：2~3年卓越运营，通过不断统一优化业务流程、深化共享以后财务大数据的分析应用，力争达到能为成员企业提供增值服务的、高效率的、国际一流水平的财务共享服务中心，实现向价值创造中心提升的目标。
集团现已投入运营的生产设施主要分布在河南省、辽宁省及天津市、安徽省部分地区。在河南省，生产设施沿“两纵三横”的高速公路及“两纵两横”铁路线进行战略布点，在辽宁省和天津市，生产设施沿“哈大高铁”沿线及环渤海湾经济带进行战略布点，使生产设施战略性布局于石灰石资源、终端市场、交通线的结合处，这样的布局为集团带来的是不可复制的、长期的战略优势。
截至2017年12月31日，集团共拥有20条熟料生产线及56台水泥粉磨，熟料及水泥年产能分别为30.7百万吨及55.3百万吨。其中，河南区域（包括安徽）水泥产能36.9百万吨，熟料产能20.7百万吨；辽宁区域（包括天津）水泥产能18.4百万吨，熟料产能10.0百万吨。集团主要基于上述两个广泛的地区（即中国中部及中国东北部），中国中部包括河南省及安徽省部分地方；中国东北部包括辽宁省及天津市。
业务流程如图1-31所示。
图1-31 鸿途集团水泥生产工艺流程图
目前在下属企业普遍存在业务处理与财务控制界限模糊，造成分工不清、多环节重复，表现在以下几个方面：
①同一个业务信息在线下、线上重复录入，为了满足不同层面业务管理要求，电子表格台账、纸质台账大量存在，缺乏流程化管理，业务报账时间长；
②业务审批与资金支付审批重复；
③整个业务审批与财务处理信息共享性差；
④资金支付、资金计划、预算管理、合同管理、税务管理、业务管理关联性差；
⑤手工处理核算量大，差错频出，耗用大量精力，核算质量有待提升；
⑥核算由人工处理，自动化程度低，核算标准化有待加强；
⑦同一业务不同人员、不同时间，可能出现处理方式的不一致，无法保障会计核算规则及会计政策的有效执行。
在采购、生产委外、销售流程中，财务监督与业务管理职能定位相对模糊：
在系统中对于应收应付功能定位不清，部分环节将业务单据管理功能定位于财务核算，导致业务管理、债权债务管理等无法很好地开展；
集团各级财务组织的定位模糊，集团财务人员整体聚焦基础核算工作，管理会计职能的发挥有所不足。
鸿途集团没有在集团范围内统一的费用报销制度，下属各子公司制定各自的费用报销制度。各子公司的员工费用报销标准、审批授权等各自为政；报销的实物流与信息流不同步。
集团范围内各子公司专项费用的开支居高不下，而且各家公司的推广活动没有形成集中效益；各家公司的会议、培训频多，有些“会”浮于事。部分子公司没有事前控制，在发生后进入报销过程，遇到超预算情况，财务退单，造成员工抱怨、业务开拓遇阻。
采购成本是鸿途集团的主要成本支出，是集团重点关注的管理事项，鸿途集团实行重点物资集中管理，在集团层面设立物资装备部，重点管理采购业务，负责每年就大宗物资与供应商签署战略协议，集团内企业根据需求量与供应商签署合同，基本实现大宗物资材料集中管理与零星材料物资的企业自主采购的采购模式，同时部署了NC供应链\LE地磅系统、无人值守系统对采购合同到结算实现控制，集团集中管控。
（1）采购业务的基本现状。
平均每个月的采购资金为4 000万元，在大修的情况下，会更高（根据每家公司的产量此金额会上下波动）；
采购一般都会设定经济批量，采购数量的控制比较严格，不允许超请购计划采购；
采购计划的跟踪，只关注库存数量，不关注采购计划执行后是否使用，对长时间不使用的物资计划不进行考核；
存在部分物料呆滞的情况；
总部与分子公司之间无法实现采购数据、供应商、采购价格的共享。
（2）采购效率。
采购临时计划较多；
采购计划的平衡分配到多个部门，流程烦琐、效率不高；
采购过程通过比质比价、优质优价的原则，缺乏有效系统控制手段；
采购付款周期较长，在一定程度上影响了供应商供货积极性，增加了采购成本；采购付款周期长的原因是历史形成的，任何采购付款都需要有采购发票、合同、到货验收单，三者缺一不可。
鸿途集团为多元化经营的企业集团，主营业务为水泥及熟料销售，另外在生产领域有铸造、焦化、发电等业务，在旅游板块有旅游景点、酒店及娱乐业务。
（1）主营销售应收业务的内容。
主营销售应收业务的内容包括水泥销售、熟料销售、铸件销售、酒店客房销售、景点门票销售等。
（2）销售管理业务的现状。
①已实施ERP系统的企业基本已实现供应链业务的业务财务一体化；
②销售业务流程基本一致，业务关键控制点略有不同；
③销售价格多样化，审批、执行及监管不便捷；
④手工工作量大，较易出现错误（客户余额计算、返利计算）；
⑤工厂布局、硬件不同，发货流程无固定形式、单据格式不同、流转不统一，不便于统一化和精细化管理；
⑥统计报表以手工为主，工作量大，及时性较差。
在业务系统部署了多个合同管理模块，包括销售合同、采购合同、项目合同等，在结算环节，需要整合业务表单，实现合同控制，在供应链、项目管理录入的合同，在结算时根据单据客户/供应商名称自动带出同一客户/供应商的系统合同（合同订单）供制单人选择，各级审核人员根据合同编号查询系统合同，结算时不再需要业务人员上传合同复印件；
未实行系统录入的合同，如总部管理的合同、下属公司的服务合同，由各级财务人员在收付款合同模块录入合同，自动控制结算。
实训任务： 利用Visio软件，绘制鸿途集团组织框架图。