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人力资源管理（Human Resource Management，HRM）由社会学家怀特·巴克于1958年出版的《人力资源功能》一书中最早提出。后来，国内外学者从目的观、过程观、制度观、主体观和综合观等不同视角对人力资源管理的概念进行了阐释。其中，综合观是目前最广泛使用的观点，本书将人力资源管理（HRM）定义为：组织通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展最大化的一系列活动的总称。
人力资源管理包含宏观和微观两个层面，人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源进行计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
人力资源管理主要包括以下内容（如图1-5所示）：
1．人力资源战略与规划
人力资源战略是组织为实现战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。人力资源战略为组织人力资源管理的各项活动提供指导思想和发展方向，是组织发展战略的重要组成部分。人力资源规划是将人力资源战略进一步转化为可实施的阶段性目标、政策和措施，具体内容包括评估组织的人力资源现状及发展趋势、预测人力资源的供需、制定人力资源发展和培训计划等。良好的人力资源规划可以帮助组织减少不必要的损失，降低经营风险，保障平稳运行。
2．工作分析
工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
3．人员招聘与配置
人员招聘是根据人力资源规划和工作分析的要求从组织内外部吸收具有劳动能力的个体的过程，包括招募、选拔、评估、录用等一系列环节。招聘工作直接关系到组织人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高人员素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，增添新的活力，甚至可能带来技术、管理上的重大革新。招聘是组织整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、绩效考核、薪酬福利、劳动关系管理等活动打好基础。因此，人员招聘是人力资源管理的基础性工作。
4．人员培训与开发
人员培训是指组织有计划地实施有助于人员学习与工作相关能力的活动，这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。人员开发是指为组织人员未来发展而展开的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。人员培训与开发是为了满足组织不断发展的需要，为了提高人员的知识和技能，改善其工作态度，使其能够胜任本职工作并不断有所创新；并在综合考虑组织发展目标和人员个人发展目标的基础上，对其进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。
5．绩效管理
绩效管理是指各级管理者和下属为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，尤其是绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都具有非常重要的作用。
6．薪酬管理
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对人员薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，人力资源管理部门需要根据组织人员的职位、资历、表现和工作结果等，来制定相应的、具有吸引力的薪酬制度，以帮助组织吸引和留住人才。
7．职业生涯管理
职业生涯管理是现代人力资源管理的重要内容之一，是组织帮助人员制定职业生涯规划和职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、下属、组织三者需要的一个动态过程。在现代组织中，个体最终要对自身职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励下属对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供其感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息。组织则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助人员做好自我评价、培训、发展等；当个体目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理才会意义重大。
8．劳动关系管理
劳动关系是指劳动者与用人单位依法签订劳动合同而在劳动者与用人单位之间产生的法律关系。人力资源管理旨在通过组织文化建设、规范化管理等措施，营造和谐的工作范围，发展良好的劳动关系。劳动关系是否融洽，直接关系到组织人力资源能否正常发挥效用。
图1-5 人力资源管理主要内容
【知识链接】
郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理的“5P”模式：识人（Perception)、选人（Pick)、用人（Placement)、育人（Professional)、留人(Preservation)，为组织建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。
□ 识人；人才识别是以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合组织需求的真正的人才。只有正确识别出人才的知识、技能与能力，才能为人才的选用提供科学依据，为人力资源管理奠定基础。人才的识别必须以建立岗位胜任力素质模型为核心，重点建立人员素质测评系统和岗位分析与评价两个子系统。
□ 选人：选人是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，围绕岗位胜任力模型，设计科学的选拔方案，同时借助选拔工具和手段提高选拔的信度和效度。首先，必须在工作分析的基础上建立和完善岗位说明书，并定期进行岗位评价，实施动态管理。其次，采用现代化的手段和工具，引入诸如网络面试、文件框测试、角色扮演、情景模拟等人才测评手段，采用网络化和科学化的测评工具，提高选人的科学性。
□ 育人：育人是“动力”，育人必须以战略为导向，既注重满足当前需求的培训，更注重满足未来需求的开发，着力建立一套科学的培训与开发体系。首先，应从战略层次提出组织当前和未来发展所必需的人力资源数量和素质特征。其次，针对组织当前对人力资源素质的需求，制定培训计划并实施，以化解当前的技能风险。第三，针对组织未来发展对人力资源的数量和素质的需求，制定具体的开发方案，以化解未来的技能风险。
□ 用人：用人是“核心”，组织人力资源管理的出发点和落脚点在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，达到人尽其才、才尽其用，同时达成组织既定的目标。具体来说，首先，应在组织发展战略的基础上，制定人力资源战略规划，并分解制定科学合理的年度招聘计划，严格界定需引进人才的数量、层次和结构等内容；其次，在人力资源配置过程中，遵循“量才适用、科学合理配置”的原则，建立和完善人员流动机制。
□ 留人：留人是“目的”，留人要解决“留什么人，怎样留人”问题，必须围绕“持续激励人”核心，建立科学的考核与薪酬体系。显然组织应该留住的是人才，而人才又可以分为“现实的人才”和“潜在的人才”两类。对于前者，组织要给予奖励和晋升，激励其继续为组织工作；对于后者，组织要给予培训与开发，使其尽快成为现实的人才。绩效考核与薪酬体系必须围绕如何留住组织所需要的人才展开。
资料来源：百度官方网站，http://www.baike.baidu.com/item/人力资源管理5P模型/4377882。
人力资源管理的功能是通过人力资源管理的内容来实现的，其基本功能包括获取、整合、保持、评价和发展五个方面。
1．获取
根据组织目标确定的所需人员条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取所需人员。获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
（1）工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格做出描述，编写出岗位说明书。
（2）人力资源规划：是将组织对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及组织内部与外部的有效人力资源。
（3）招聘：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。
（4）使用：经过上岗培训，给合格人员安排工作。
2．整合
通过组织文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使组织内部的个体目标、行为、态度趋向组织的要求和理念，形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高组织生产力和效益。
3．保持
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持人员的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进满意感，使之安心满意的工作。保持职能包括两个方面的活动：一是保持人员的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。
（1）报酬：制定公平合理的薪酬制度。
（2）沟通与参与：公平对待组织人员、疏通关系、沟通感情和参与管理等。
（3）劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。
4．评价
对组织人员工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面进行全面考核、鉴定和评价，为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。
5．发展
通过培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进组织人员知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个体价值和对组织的贡献率，达到个体和组织共同发展的目的。
（1）人员培训：根据个人、工作、组织的需要制定培训计划，选择培训方式和方法，对培训效果进行评估。
（2）职业发展管理：帮助组织人员制定个人发展计划，使个人发展与组织发展相协调，满足个人成长的需要。
从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统人事管理阶段。
1．劳工管理阶段
当手工业劳动的效率无法满足日益扩大的市场需求时，第一次工业革命带来了重大的技术突破，大机器生产替代了传统的手工业劳动。这个时期，工厂成为新的生产单位，管理者是工厂主。员工进入工厂劳作，使用机器进行生产，大大提高了生产效率。工业革命不仅推动了生产方式的变革，也促进了人力资源管理方式的变革。为了管理工厂内部的员工，工厂主设置专门的部门对员工进行管理，通过监督和培训使其高效地完成工作，提高生产效率。此阶段的人事管理主要是与大机器生产相适应，以物质利益为主要手段，提高企业生产效率为主要目的。
2．古典管理阶段
20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表，开创了古典管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。该学派认为组织有着严格的等级制度，推崇自上而下的管理，并通过报酬来激励员工。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。泰勒指出管理的根本目的在于谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础；同时，通过“计件工资制”和“计时工资制”实现劳动定额管理，用科学化、标准化的管理方法代替经验管理，从而达到最高工作效率。
科学管理制度在大幅度提高生产效率的同时，也使得工人的劳动变得异常劳累、单调和紧张，逐步引起了工人们的强烈不满，出现了怠工、罢工等劳资关系紧张的事件。另一方面，伴随科学进步和经济发展，拥有较高技术水平和文化水平的工人逐步占据主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，这使得西方产业界感到单纯用科学管理管理已不能有效主导员工以实现提高生产率获取利润的目的，因此，新的管理思想和方法应运而生。
3．人际关系阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中人的行为研究的序幕。以霍桑实验为起源的“人际关系运动”主张通过协调企业内部的人际关系来提高劳动生产率，指出人际关系的好坏对企业生产具有重要影响，这项运动推动了整个管理学界的革命，也对人力资源管理产生了重大影响。
霍桑实验结果由梅奥于1933年在《工业文明中人的问题》一书中正式发表，他指出：（1）人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力；（2）工作效率主要取决于工人的积极性、工人家庭和社会及组织中人与人之间的关系；（3）除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有其特殊情感和倾向，可以左右成员的行为，对生产效率的提高具有举足轻重的作用；（4）工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是情感上的慰藉、安全感、和谐和归属感；（5）管理人员尤其是基层管理人员应该像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到情感的上下沟通。
4．行为科学管理阶段
20世纪20年代中期至30年代初，梅奥通过霍桑试验创立了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开的第一次跨学科会议上，首次提出行为科学的名称。后来，学者们开始研究人的行为、社会现象和心理现象，发现工人的行为、需要、动机和个性都会对工作效率带来重要影响。
美国人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛认为人作为一个有机整体，具有多种动机和需要，包括生理需要，安全需要，归属与爱的需要，自尊需要和自我实现需要。当人的低层次需要被满足后，会转而寻求实现更高层次的需要。美国行为科学家麦格雷戈于1957年在文章《企业中人的方面》中提出了Y理论，认为人的本性是喜爱工作，在一般情况下，人们能主动承担责任，是受内在兴趣自我驱动的，热衷于发挥自己的才能和创造性，大多数人都具有解决组织问题的能力。因而在管理中，为了促使人们努力工作，应考虑工作对于员工的意义，鼓励员工参与目标的制定；以“启发和诱导”来代替“命令和服从”，用信任代替控制和监督；重视员工的各种需要和内在激励，并尽可能在实现组织目标过程中予以最大的满足。行为科学管理理论的提出和发展，使得学者们开始从心理学、社会学视角研究人的行为、需求和动机，从简单人力资源管理向科学管理的转变，是从对工作的管理向对人的管理的转变。
5．现代人力资源管理阶段
从20世纪70年代末以来，传统的人事管理让位于人力资源管理。“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。20世纪60年代末、70年代初艾德佳·沙因提出“复杂人”假设，认为：人是很复杂的，不仅人与人之间在能力和需求方面存在着差异，而且每个人在不同的年龄、不同的时间、不同的地点和不同的场合也有不同的表现。每个人的需要及需要的层次都不尽相同。随着年龄的增长、知识的增长、地位的改变，以及人与人之间关系的变化，人的需要和潜力都会发生变化。虽然“经济人”“社会人”“自我实现人”的假设各有其合理性的一面，但是并不适用于一切人。1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希根据“复杂人”的假定，提出的超Y管理理论，主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中。该理论认为：人在同一时间内有各种需要和动机，它们会相互作用并构成一个错综复杂的动机模式。因此，不可能存在一种适合于任何时代、任何组织和任何个人的管理方法。要求管理人员能够做到具体问题具体分析，灵活运用不同的管理措施。
20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为组织所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，人们更多的探讨人力资源管理如何为组织战略服务，人力资源部门的角色如何向组织管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
【知识链接】
现代人力资源管理与传统人事管理的区别主要体现在四个方面（详见表1-1）：第一，传统人事管理是单纯的事务性、技术性管理，现代人力资源管理更具有战略性，着眼于组织的长远发展。第二，传统人事管理以利益、事务为中心，将人视为工具，忽略了人的价值；现代人力资源管理以人为本，把人视为重要的组织资源，主动开发利用人力资源。第三，传统的人事管理部门是组织内部执行工作的职能部门，而现代人力资源部门已成为组织的生产效益部门。最后，在员工管理方式上，传统人事管理将员工视为“经济人”，实行工具化的行政管理，而人力资源管理将员工视为“社会人”，实行人本化管理。
表1-1 现代人力资源管理与传统人事管理的区别
（续表）
资料来源：百度官方网站，http://www.baijiahao.baidu.com/s?id=1680492004177138338＆wfr=spider＆for＝pc。
1．传统劳动人事管理阶段（1949—1977年）
新中国成立以来，为了发展社会经济，提升人民群众的生活水平，我国出台了一系列方针政策，毛泽东同志在1955年发表的《中国农村的社会主义高潮》中首次提到人力资源一词。1978年以前，我国实行的是高度集中的计划经济体制，其劳动人事管理的特点表现为：企业按照政府的劳动用工指标招收普通职工并使之终身就业；企业根据国家有关部门的干部指标设置管理岗位，并根据级别高低由政府任命或批准任命管理人员，企业管理人员拥有行政级别，属于国家的干部序列。当时只有以国家层面的“统包就业”“固定用工制度”“大锅饭”等为特征的劳动人事工资计划管理体制，并不存在组织层面的人力资源管理。
2．现代人力资源管理起步阶段（1978年—20世纪90年代初）
20世纪90年代初，我国的一系列国企改革措施（如放权让利、经济责任制、利税改、承包制等）都是在不触及所处经济体制改革的前提下开展的，国企改革是探索式、渐进式的。与之相适应的劳动人事制度改革也是局部性、零散的，其主线就是把劳动、人事、工资等方面的相关权力试图从政府逐渐分离出来，作为扩大企业自主权的内容。与此相关联的一系列劳动人事制度改革包括：恢复奖金制度、试行符合企业生产特点的工资分配制度、探索改革国家统包统配的就业制度、扩大企业对职工和管理人员的用人权等。在此阶段的国企改革中，劳动人事管理体制并不是改革的重点，所以在改革开放之后的相当一段时间内，国企的干部人事、劳动用工和分配制度还是维持了计划经济时代所谓的“三铁”（铁饭碗、铁交椅、铁工资）。
3．现代人力资源管理成长阶段（20世纪90年代中期—21世纪初）
1992年10月，党的十四大报告正式提出，我国经济体制改革的目标是要建立社会主义市场经济体制，标志着我国经济体制改革和国有企业改革逐渐呈现市场化趋势。与之相适应，市场经济转型期人力资源管理改革也开始明确市场化方向，并且其市场化进程得到明显提速。这一阶段的人力资源管理改革因处于市场经济转型期而具有明显的市场化倾向。由于过去的劳动人事制度改革只是局部的、零散的，改革所涉及的企业职工是有限的，分配制度改革其实也只是增量调整，这种改革并未对企业职工产生太大冲击。然而，随着国有企业战略性改组和减员增效的提出，广大低效冗余职工的下岗和分流成为现实，“三铁”也被逐渐打破。
4．现代人力资源管理成熟阶段（21世纪以来）
2002年党的十六大以后，大多国有企业纷纷加入改制浪潮之中。许多企业通过一定的经济补偿手段将国有企业职工的身份从企业人置换为社会人，企业的劳动用工制度、人事制度、分配制度都发生了根本性的变化，以适应市场竞争的要求。2007年6月29日，第十届全国人大常务委员会第二十八次会议审议通过了《中华人民共和国劳动合同法》，并决定自2008年1月1日起施行，推动了企业人力资源管理的法制化进程。2010年6月6日，中共中央、国务院颁布了我国第一个中长期人才发展规划——《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》，提出了“12项重大人才工程”，“统筹抓好党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才”建设，以及“加强产学研合作，重视企业工程技术与管理人才的培养，推动科技人才向企业集聚”等决定，推动了中国企业人力资源开发与管理机制的全面建设，也为“十二五”期间中国企业人力资源管理提供了良好的政策环境和机遇。2016年，中共中央印发了《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，着眼于破除束缚人才发展的思想观念和体制机制障碍，解放和增强人才活力，形成具有国际竞争力的人才制度优势，聚天下英才而用之，明确深化改革的指导思想、基本原则和主要目标，从管理体制、工作机制和组织领导等方面提出改革措施。2022年4月29日，中共中央政治局召开会议，分析研究当前经济形势和经济工作，审议《国家“十四五”期间人才发展规划》，这是党中央部署的一项重要工作，是落实中央人才工作会议精神的具体举措，也是国家“十四五”规划的一项重要专项规划。改革开放以来，我国企业的人力资源管理进入了一个战略发展时期，以人为本的思想得到了广泛认同，人力资源已经成为核心资源，企业逐渐建立起了完善的人力资源管理体系和制度。
小看板
中国的人事管理实践，源远流长。从秦始皇统一中国到南北朝时期，中国的人事管理已具备雏形。两汉时期以来，封建朝廷在选拔用人方面，采用了察举与征辟、策试、上书言事等多种办法，建立了考绩制度和培训机构（官学和私学），出现了爵（等级）、位（职务）、禄（工资）的分开管理办法。隋唐以后，科技制度（即选人用人制度）发展到了成熟阶段，实行了考试、培训、调动、任免、俸禄、退休等一系列制度，建立了专管考试、考核、任免、奖惩、监察等管理机构，形成了一套完整的封建官僚的人事制度。这种制度一直延续到明清时代。
古代人事部叫吏部。东汉始置吏曹，改自尚书常侍曹，魏晋以后称吏部。吏部下设吏部司、司封司、司勋司、考功司，掌管天下文官的任免、考课、升降、勋封、调动等事务。古代吏部管理官员，主要采用考绩。以宋代考绩为例，宋代考绩的种类：一是磨戡。朝廷指定特别官员或官署以总核百僚之功过，类似于唐朝的校考。二是历纸，即考状，类似于政绩档案。由百司长官在平时记录，把部属的成绩作为衡量考核的依据，类似于唐朝的司考。在京的朝官由审官院负责考核，地方政府各级官员由考课院负责考核。考课的标准，开国初期沿袭唐制的“四善”而分列为三个等级：政绩优异者为上，职务粗理者为中，临事驰慢者为下。
1．组织特征变化带来人力资源管理的全球化趋势
目前，组织竞争领域已经扩展到全球，越来越多的组织实现了全球化。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。全球化要求企业拥有全球视野和战略眼光；重视全球化人才的培养；有开放的心态和学习力；致力于建立系统化的组织管理与制度体系；有永不满足的进取心和坚强的毅力；不断追求创新的产品或服务。人力资源管理的全球化趋势要适应组织全球化运作和人力资源多元化的需求。全球化组织的人才要具有全球视野、认同组织的文化、具有创新意识和持续的学习习惯。
2．技术和工作方式变化带来人力资源管理的虚拟化趋势
信息化和低碳经济时代，信息技术的变革使得在家办公、网络办公、协同工作等工作方式逐渐流行，与此相对应的人力资源虚拟化管理也成为一种趋势。虚拟化的人力资源管理作为适应信息化、网络化发展的组织管理的一种策略，是人力资源管理发展的一种新的趋势，使组织运用自身最强的优势和有限的资源，最大限度地提高组织竞争能力，使人力资源管理工作变得更加具有弹性和战略性。人力资源信息化管理、人力资源外包化管理以及人力资源外延化管理是虚拟化的人力资源管理的主要形式。
3．人力资源管理对象变化带来知识型员工管理趋势
在新经济时代，组织的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是有效开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。
（1）知识型员工的有效开发。知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题，从而要求组织在对知识型员工授权赋能的同时强化人才的风险管理，使组织的内在要求与员工的成就意愿、专业兴趣相协调。知识型员工具有较强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，从而为组织保留人才带来了新的挑战。
（2）知识型员工的有效管理。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使价值评价体系变得复杂而不确定，因此，组织必须建立与知识型员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。知识型员工的能力与贡献差异大，出现多种需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。知识型员工出现了新的内在需求，这些需求是传统的需求模型难以满足的，因而组织必须从更广的范围和更新的视角来考虑对知识型员工的全面激励方案。另外，知识型员工的特点要求领导方式有根本的转变，建立知识工作系统，创新授权机制。
4．员工关系变化带来战略合作劳动关系趋势
组织与员工关系的新模式是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。新经济时代，组织与员工之间的关系需要依据新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。
（1）以劳动契约和心理契约作为调节员工与组织之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与组织双方的权利义务关系、利益关系；另一方面要求组织与员工一道建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与自我管理。
（2）组织要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“默契”，在组织和员工之间建立信任与承诺关系。通过实现员工的自主管理来实现员工对组织的认同，实现组织公民行为。人力资源管理中，不能仅从组织的价值立场考虑问题，还要从员工的价值立场考虑问题，实现相关利益者价值平衡。
（3）建立组织与员工双赢的战略合作伙伴关系，实现个人与组织共同成长和发展。由此，员工个人的诉求和正常利益通过谈判、对话等形式实现，部分员工成为企业所有者；企业对员工的管理基于制度实现人性化管理，二者形成利益共同体，实现和谐的战略合作劳动关系。
5．人力资源数字化趋势势不可挡
提升人力资源的精细化管理水平，在人力资源管理中引入数字化技术也是不可或缺的。数字化技术能够帮助HR更全面详细地了解组织的人才相关数据，帮助进行人才决策、人才分析。相关调研数据显示，超过50％的企业已经启动HR数字化转型工作，数字技术在人力资源管理上呈现出应用范围不断扩大、应用力度不断加强的态势，人力资源数字化势在必行。
目前市场也已经推出各种类型的人力资源数字化服务产品，已有部分企业先行先试，例如利用大数据进行人员分析盘点，利用VR技术进行人员沉浸式培训、举办“元宇宙”招聘会等。面向“元宇宙”时代，人力资源数字化市场规模预计将持续增长，根据《2022年中国人力资源数字化研究报告》的数据统计，中国人力资源数字化市场规模在2024年预估将接近400亿元。
6．员工管理从“被动管理”走向“自我管理”
绩效管理工具OKR（目标与关键成果法）在近些年成为许多企业追捧的“热点”，很多企业都希望在内部落地使用OKR工具进行员工绩效管理。OKR作为一种较晚出现的绩效管理工具，在互联网行业中应用较为广泛，谷歌、字节跳动等企业均借力OKR工具实现了业务快速发展。与传统的KPI绩效管理工具不同的是，OKR倡导让员工自主制定工作目标，更加关注激发员工的内驱力，鼓励员工进行自主创新。
以OKR为代表的管理工具成为热点潮流，也体现了人力资源管理工具的选择正在从“被动管理”走向“自我管理”。此趋势与人力资源管理对象的新变化也有关联，目前职场上90后、00后员工的人数越来越多，相比于70后、80后的员工，这些新生代员工更加注重自我感受，更具有创新精神，不喜欢被束缚和控制，因此与传统的KPI强制下达固定的考核目标相比，OKR这种管理工具更具有灵活性，更加符合90后、00后员工的内心需求。
7．员工关怀变得尤为重要
随着外部环境的不确定性增加，员工的工作方式、生活方式也遭受了巨大挑战和变化。疫情之下，员工的心理和工作状态也受到了一定程度的影响，相关调研数据显示，42％的员工心理健康状况有所下降，40％的员工感觉到工作压力大，并对其工作效率、健康和家庭稳定产生了负面影响。还有一些员工对工作和人生持有消极态度，出现职业倦怠，出现“躺平”现象，这些因素无疑会对企业组织绩效、经营业绩的达成造成不利影响。
未来，员工健康、心理压力等话题将朝着正确的方向迈出一大步，人力资源部门需要采取有效方法来提高员工的幸福感，这涉及开发更全面的员工福利方案，重点关注心理、身体和财务福利。制定有效的员工健康计划，保障员工身心健康也同样重要，健康计划的组成部分包括体育锻炼机会、营养指导和建议、心理健康支持、压力管理教育、办公环境提升。
8．更加重视内部人才培养
党的二十大报告提出“深入实施人才强国战略，培养造就大批德才兼备的高素质人才，是国家和民族长远发展大计”，再次重点强调了“人才强国”战略，明确了人才对于国家民族发展的重要性，对于企业而言亦是如此。近年来，人才培养也受到越来越多企业的重视，建立内部人才梯队、挖掘内部人才也成为多家企业人力资源部门的重点工作之一。相关调查显示，组织内部流动性提升将成为2023年人才招聘趋势之一。
内部培养人才也是企业“降本增效”的最佳方式之一。外部直接引进“空降兵”虽然见效迅速、上岗快，但是相对而言成本会较高，也存在着无法融入企业、对企业忠诚度较低等风险。而企业内部培养人才往往成本更低，人才与岗位的匹配度更高、对企业忠诚度也更高、雇佣关系更加稳固。华为、腾讯、中粮、万科等各大行业的头部企业，一般都会有一套完善的内部人才培养体系，尤其是在管理队伍上，通常都有相应的后备人才培养计划或及继任者计划，通过企业内部源源不断地培养人才、输送人才，保障企业人才队伍的稳定性，从而也能更好地支撑企业战略目标的实现。