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众所周知，组织变革的失败率一向很高。即便企业能够适时进行变革，但研究显示，大多数变革都以失败告终。早在1995年，哈佛大学教授约翰·科特（John Kotter）就在发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中，根据自己对许多企业的调研结果预测说，只有30%的大规模变革项目能够取得成功。有人认为这是一种“空中楼阁”式的估计，但这种估计却获得了巨大的影响力。此后的进一步研究为科特的估计提供了更多证据。韬睿惠悦（Towers Watson）咨询公司2013年的一项研究发现，从长期来看，只有25%的变革管理举措取得了成功。
虽然这一数据并不令人震惊，因为在具有根深蒂固文化的组织中进行重大变革总是步履维艰。在过去的10年中，人们本以为领导者和组织会根据此类研究和其他实践经验，找出如何让变革更为成功的方法。但遗憾的是，成功率至今仍然保持在30%左右，而由于种种原因，现在的变革比10年前更加困难。变革的失败带来了沉重的代价，对组织变革产生了负面影响。企业不仅失去了机会，还可能浪费了自己的时间和资源，损害了自己的声誉。
导致组织变革失败的原因不尽相同。大量研究试图从失败的例子和教训中总结出领导者和管理者在实施变革过程中所犯的常见错误。了解这些错误可能有助于变革领导者有意识地进行规避，从而使自己的变革举措更有可能取得成功。各类研究人员找出的失败原因五花八门，可能是因为研究的侧重点不尽相同，但大致可以归纳为如下一些主要类别：
变革原因不明 。当变革原因不明确时，变革往往不会取得成功。员工和其他利益相关者总是想知道变革的原因是什么。组织究竟为什么需要进行变革？变革领导者最大的错误之一是他们未能回答这些问题，这可能会引起员工的焦虑，并最终导致整个变革计划的失败。实现变革的第一步应该是向每个人解释你的变革方案，获得每个人或至少真正重要的人员的支持可以确保变革过程的成功。
规划不善 。良好的规划对于组织变革的成功至关重要，糟糕的规划注定会导致任何变革举措的失败。如果没有精心设计而又适当的计划，结果很可能是错误的开始导致最终的失败。有效的变革规划和管理流程可以降低这样的风险，有助于按时实现组织变革的目标。
单向沟通 。变革领导者经常犯的一个错误是与员工和其他利益相关者进行单向沟通，没有能够让员工和利益相关者参与进来。如果信息只来自高层，变革就不会发生。如果组织文化不能让人们交流思想和分享经验，就很难实施变革。变革领导者应该懂得双向交流的重要性，并在变革过程中加以运用。
资源缺乏 。实施变革需要大量资源，比如技能娴熟的团队、可利用的时间、新的技术支持，以及最重要的一项——资金。如果组织缺乏这些资源并且无法管理这些资源，那么成功实施变革的可能性就较小。变革领导者必须在踏上变革之旅之前就确保可以获得所需的资源。因此，变革计划的成功在很大程度上取决于在正确的时间提供正确的资源。
培训不足 。组织变革失败的另一个重要原因是缺乏针对员工的培训计划。组织经常忽视这样一个事实：要成功推动变革进程，员工必须具备一定的知识、新的技能和积极的态度。变革领导者必须根据员工的需求设计合适的培训计划，帮助他们度过艰难的变革之旅。与培养领导变革的员工能力所需的投入相比，整个变革计划失败的成本更高。
监控不力 。检查变革实施的进展情况非常重要。因此，变革领导者需要一个有效且高效的监控系统来跟踪变革的进展。当组织缺乏有效的监控机制时，就会将变革举措置于风险之中。良好的监控机制并不仅仅是为了发现问题，而是为了采取措施去加以纠正并找到解决方案。监控可以提供有价值的信息，让人们了解哪些措施是有效的，哪些措施是无效的。很多时候，变革计划中缺少这种监控系统，组织不得不为此付出沉重的代价。
无法克服阻力 。拥抱变革并非易事。抵制变革的原因有很多，但员工抵制变革的主要原因是担心未来的不确定性，害怕丢掉饭碗。成功的变革管理需要及时应对阻力。提前关注并努力给人们提供帮助，可以减少这种阻力。但是，如果变革领导者对阻力漠不关心，无法管理阻力，那么他们实际上就是失败的一方。他们应该首先了解抵制变革的具体原因是什么，然后就可以制定克服和管理阻力的策略。不能应对这种阻力，将会是他们承受不了的一大错误。
错误的优先事项 。一方面，人们设想变革，实施变革，并付出努力使之取得成功。而另一方面，又是人在抵制变革，阻碍变革，使变革失败。因此，人是每个变革项目的核心。但有时，领导者会忽视这一事实，把所有精力都放在系统上。他们盲目地投资于开发技术，通过建立新系统来创造变革。让变革在组织中持续下去的是人，而不是技术或系统。为了使变革项目取得成功，变革领导者应优先考虑这一点。
缺乏领导力 。每一次变革往往都是由一位领导者所倡导和领导的。正是由于富有远见和卓有成效的领导力，组织才能成功地进行变革和转型。通过不断支持和激励员工实施变革，领导者可以为组织带来改变。如果领导者没有准备通过倾听员工并给员工反馈意见来积极参与变革过程，那么现在就不是发起组织变革的合适时机。这意味着缺乏强有力的领导可能会导致组织变革的失败。
对于许多企业来说，变革举措的实施都具有挑战性，需要有效的领导者来帮助团队适应新环境，需要领导团队共同努力，推进变革战略的有效落地，并把失败的风险降到最低。可以说，变革领导力是在公司成功实施变革的一个重要保障。
那么，什么是变革领导力呢？变革领导力是引领个人、团队和组织完成重大组织变革或转型的能力，包括为理想的未来创造愿景，动员所有人员支持变革举措，鼓励管理层和团队成员之间相互协作，并促使人们采用新的思维方式、行为和流程。变革领导力并不局限于管理变革的后勤方面，它强调人性的一面，重点是激励人们拥抱变革，并赋予人们驾驭变革的能力。
企业在当今瞬息万变的商业环境中对变革孜孜以求，变革管理与变革领导力已经成为企业管理层经常挂在嘴边的时髦词汇。然而，人们或者将两者相提并论，或者混为一谈。作为变革领导者，要有效地领导变革与管理变革，就有必要厘清这两个关键概念的区别和相互关系。
谈到变革管理与变革领导力的区别，变革领导力大师约翰·科特在一则视频中给两者下了一个清晰而又简洁的定义。他解释说：“经常有人问我‘变革管理’和‘变革领导力’之间有什么区别，是否只是一个语义问题。这两个术语是不能互换的。实际上，两者之间的区别非常大。变革管理是大多数人使用的术语，指的是一套基本工具或结构，旨在控制任何变革工作，其目标通常是最大限度地减少变革带来的干扰和影响。而变革领导力涉及推动大规模变革的动力、愿景和流程。”
根据约翰·科特的观点，变革管理与变革领导力两者相互关联，但概念并不能互换。一般来说，变革管理是指控制变革工作的一套基本工具和结构，而变革领导力是指利用人员、愿景和流程的力量来实现大规模、可持续变革的能力。事实上，变革管理与变革领导力又是互为补充、缺一不可的关系。变革管理至关重要，但变革领导者必须推动变革管理才能取得成效。变革管理通常涉及一些小的变革（如流程改进），这些变革有助于实现更大的目标。而变革领导力将引导组织走向新的目的地，调动资源促进变革。这将为整个过程注入动力，激励利益相关者接受变革。变革管理更为常见，因为它围绕着最大限度地减少错误和克服变革阻力展开。变革管理既要推动变革进程，又要确保一切都在掌控之中。通常，变革领导者应该去监督变革过程，确保变革有序进行。变革领导力是一种引擎，事关那些想把事情做成的人，并以推动变革的紧迫感为基础。它还关系到远大的愿景，以及如何让团队实现这些愿景。变革领导力放权更多，控制更少，并且有一位可以信赖的技能娴熟的领导者。虽然大多数人都能管理变革，但领导变革需要一套独特的技能。这可能是变革面临的一大挑战，一些组织的失败已经证明没有人特别擅长于此。
虽然变革领导力聚焦于更大的举措，但这并不会削弱变革管理的重要性。事实上，要想生存，就必须同时掌握这两个方面。如果没有变革领导力，公司就无法实现重大飞跃，员工也可能无法清楚地理解和支持变革的愿景；而如果没有有效的变革管理，人们可能会在实施变革和将其付诸实践方面陷入困境。从本质上看，变革管理和变革领导力应该是相辅相成的关系，但领导变革比管理变革发挥着更大的作用。以人为中心的变革领导力会深深影响着变革管理。
变革领导力已成为组织生存与发展的关键。变革领导力的角色正在悄然发生变化。过去，当我们听到“变革领导力”这个概念时，它只是少数人（如高层管理人员或变革经理）的能力；但在当今快节奏和颠覆性的商业环境中，这种情况已不复存在。许多组织变革的经验告诉我们，在实施新理念或变革时，经常面临的一些最大挫折和挑战就是缺乏变革领导力，变革需要一种从普通人员到管理层的全面能力。无论每项计划成功与否，有一个因素始终是最重要的，那就是——变革领导力。在如今颠覆性的商业环境中，变革正在加速发生，要求我们比以往任何时候都要更快更好地做出反应。而要做到这一点，我们所有人都必须具备变革领导能力和变革思维方式，才能在自己的影响范围内灵活而干练地驾驭变革。人们经常容易犯的一个错误是，认为领导角色严格来说只属于“领导者”，这使得许多普通人员无法承担起自己的责任，成功领导和推动变革获得预期成果。今天，领导和应对变革的能力已成为每一位领导者、创新者、管理者、项目经理、变革实践者或团队成员都必须具备的核心能力，当然，他们也都希望在自己的岗位上和组织中产生重大影响。
对于上述这些人员来说，他们的变革领导力体现在如下方面：以身作则，尽快适应新的工作方式，并激励他人也这样做；与团队成员开诚布公地沟通；发现变革障碍并找到创造性的解决方案；激励自己和团队成员帮助推动变革，早日实现变革的目标；在转型过程中勇于冒险，努力创新；尽可能为下属提供支持。
变革领导力对于重大战略变革尤其重要。在当今这个信息时代，实施数字化转型已是大势所趋。许多企业发现“在线存在”很重要，因为通过社交媒体平台和互联网很容易接触到消费者。让企业保持在线存在感的方式包括建立在线平台（比如网站、博客、社交媒体资料），以及其他讨论或引用你的地方（比如评论网站、新闻报道文章）。由于向数字平台的过渡是一项重大举措，变革领导力对于确保有效变革至关重要。在此变革过程中，企业高层领导者通过创建数字化平台与团队成员沟通公司的目标，并解释宣传进行此项变革的好处和重要性。
国外的研究人员发现，有三种技能结合起来会成为有效的变革领导力。这三种技能被称为“3C”领导技能，即沟通（communication）、协作（collaboration）和承诺（commitment）。首先，管理人员需要与团队成员进行公开沟通，解释公司正在做出哪些变革，为什么需要进行这些变革，以及变革带来的各种好处等。及时有效的沟通可以为变革创造更强的紧迫感和支持力度，帮助团队成员在完成变革任务时更加愿意合作。例如，如果一家公司正在更新其技术系统，那么高管们可能会解释说，团队成员有一项分配的任务，即学习如何使用新应用程序来提高工作流程效率并帮助公司保持竞争力。其次，管理层与团队和个人互相协作，对于变革的成功至关重要。高管层可以让团队成员尽早参与决策，这有助于变革时进行协作。当团队成员感觉自己成为某个项目的一部分时，他们更有可能全身心投入其中。管理者应鼓励所有部门的所有团队成员在变革过程中共同努力。最后，管理人员应该确保自己的一言一行都在支持变革。当企业各级领导者投入时间和精力来支持变革时，他们会使变革过程更加高效。他们负责在公司尝试变革时激励和管理团队，变革的成功取决于团队的适应能力和齐心协力。
以上更多涉及的是广义上变革领导者的概念，而狭义上的概念一般指企业最高层的变革领导者。企业最高层的变革领导者应该做什么，这是本书的重点，我们将在下面的各个章节中详细论述。
变革领导者是组织变革领导力中的核心人物。变革是很困难的，会对变革领导者的决心和意志带来两方面的严峻考验：一是外在的牺牲，因为变革会对其原有的地位、权力、名誉等方面产生冲击；二是内在的冲突，因为在变革中，领导者不得不进行自我改造，而在自我改造的过程中，他必将经历一定的心理冲突。成功的变革领导者具有挑战自我的积极心态，愿意走出自己的舒适区，将更多的时间投入变革工作，并专注于大局；而不成功的领导者不愿意迎接挑战，表现出消极情绪，进行变革也会没有耐心、毅力和韧性。
变革不会自行发生。有效的变革领导者会从头到尾引领、指导和管理整个变革过程。在了解变革的必要性后，卓有成效的变革领导者会为自己所寻求的变革提供理由，其中可能包括评估业务环境，了解变革的目的，制定清晰的愿景和期望的结果，以及确定共同的目标。不成功的领导者可能对这些任务的关注不够，无法就目标达成共识。成功的变革领导者会制定恰当的战略和明确的行动计划，包括优先事项、时间表、任务、结构、行为和资源，并确定哪些方面会发生变化，哪些方面会保持不变。不成功的领导者不会充分倾听人们提出的问题和担忧，也不会从一开始就定义什么是成功。将战略转化为执行是领导者应该做的最重要的事情之一。成功的变革领导者专注于让关键人员担任关键职位（或在某些情况下将其撤职），会将大项目进行分解，以取得早期胜利并建立发展势头，并且还会开发指标和监控系统来衡量进展。不成功的变革领导者有时会开始进行微管理，陷入实施细节之中，而未能考虑更大的局面。
虽然正式的变革过程可能很容易理解，但太多的变革领导者忽视了变革过程中最重要的人性方面。最有效的变革领导者会投入大量精力尽可能让每个人参与进来，并懂得无论变革举措进展得有多快，人们都需要时间来适应变革。他们知道如何对抗变革中的疲态，并鼓励人们拥抱变革。成功的变革项目有一个特点，那就是领导者会为员工取得成功消除障碍，其中包括个人障碍（例如受伤的自尊和失落感）和工作障碍（例如执行变革计划所需的时间和资源）。而在不成功的变革中，领导者只会关注结果，因此员工得不到变革所需的支持。变革的影响力不仅涉及获得推动变革所需的承诺，还涉及找出关键的变革推动者。有效的变革领导者会确定关键的利益相关者，包括董事会成员、最高管理层、大客户等，并向他们传达变革的愿景。不成功的领导者则更有可能避开某些利益相关者，而不是试图影响他们。成功的变革领导者从不认为他们拥有所有答案，他们会提出很多问题并收集正式和非正式的反馈。各种反馈意见使他们能够在变革过程中不断进行调整。不成功的变革领导者也许没有提出尽可能多的问题或收集准确的信息，这使得他们在变革过程中不能做出适当的调整。
成功的变革领导者一般会做好如下这些事情：
确定愿景和战略 。变革领导者通过目标激励人们，因此会明确愿景、使命和价值观。变革领导者密切关注行业的发展方向，并制定战略计划。他们不会迷失于处理当前的问题，而是会腾出时间来思考未来发展之路上将要遇到的问题。变革领导者会思考下一步该怎么走，以及自己的工作重点在哪里。
挑战现状 。领导变革是一项挑战现状的运动，因此，变革领导者会留出更多的空间来尝试新模式和测试短期有可能失败和犯错误的策略。他们会为这些失败做好准备，他们知道在对错误零容忍的工作文化中，变革领导者难免会失败。变革领导者的目标是创新，这就意味着没有最佳实践来指导他们。变革领导者能够从容应对不确定性。他们好奇心强、思想开放、意志坚定。他们关注重大趋势，并早在团队陷入困境之前就为公司做好了充分准备。
培养变革思维和变革精神 。尤其是对于长期变革，变革领导者会激励自己的团队并肩作战，从而克服各种挑战。在变革领导者激励人们去挑战自认为不能完成的任务时，领导者会关注员工的心态，了解什么能让他们做出承诺。换句话说，管理者会教人们掌握技能，而领导者则会教人们转变思维。变革领导者会赋能自己的团队，让大家感到有能力去胸怀大局，着眼未来。他们鼓励人们提出新的倡议，并及时提供反馈意见。当混乱和不确定性袭来时，他们拥有能够协同工作的信赖关系。
建立强大的关系网 。变革领导者深知，没有人会知道所有的答案。于是，他会认识到建立一个由志同道合者组成的关系网的重要性，因为只有这样，他才能跨国界、跨行业、跨部门地开展工作。在缺乏稳定性和可持续性的今天，变革领导者会通过说服人们拿出他们独特的技能和资源，帮助自己拥有更多的声音、更独特的观点。人们被凝聚到一起，并感到与生俱来的联系。这种实实在在的关系网会使变革举措实现更大的飞跃，并长期获得回报。
利用数据去拥抱变革 。工作场所正变得越来越以数据为导向。领导者会更早地洞察事物，更频繁地修正方向。他们能够适应变化，并帮助团队应对变化。如今，几乎每家企业都是数字化企业，或者至少都有数字化元素。领导者掌握了更多的数据、先进技术、人工智能和数字工具，他们在理解和利用数据方面越来越成熟，这为他们带来了新的视角和令人兴奋的机遇。未来属于那些能够收集有价值的数据并愿意尝试各种想法的人。
变革领导者应该认识到，领导人们完成复杂的变革具有极大的挑战性，所有变革，即使是成功的变革，都会付出一定的代价。变革可能会耗尽员工的精力，领导者也会如此。这就是为什么成功的变革也需要韧性，领导者也需要增强领导变革的韧性。
关于在整个变革过程中变革领导者应该如何做好每一件具体事情，我们将在接下来的各个章节对此加以阐述和讨论。
大联大控股集团是中国台湾地区致力于亚太地区市场的国际领先半导体元器件分销商。在公司发展如日中天的时候，半导体元器件分销行业正在发生深刻的变化，产业的出货形态在变，产品也在变：2010年之前，半导体元器件主要用于GSM手机（俗称“全球通”手机），但在2010年之后，智能手机、平板电脑等所占比重越来越大，这对渠道商产生了巨大影响。大联大旗下各子集团的传统优势开始式微，而某些新的领域又没有赶上，或者布局不够深远。随着大联大控股集团经营规模的迅速膨胀，以及整体产业结构的改变，公司整体营运绩效自2011年开始出现阶梯式下滑。
2013年7月，大联大宣布启动内部组织合并重组工作，将旗下的7个子集团整并成4个集团。内部子集团的整并，着眼点是业务模式与产品线的整合，通过资源互补以及对营业费用的有效管控产生更大的内部整合综效，同时也对经营绩效未达标准的事业体或产品线做一次彻底的重组。在此基础上，大联大还决定成立海外事业群，统合非大中华地区业务。
大联大董事长黄伟祥把此次大规模的整并活动交给新任首席执行官叶福海来领导。叶福海是一位职业经理人，早年曾担任美国电子分销商艾睿电子（Arrow Electronics）的中国台湾区总经理，2005年至2006年担任大联大控股的董事，2013年7月1日接过黄伟祥的班，继任大联大首席执行官。叶福海成为大联大新时期的变革领导者，担负起组织变革的重任，这标志着大联大控股的决策者开始从创始人转变为职业经理人。
2012年7月，大联大董事长黄伟祥带领子集团的负责人讨论如何进行组织变革。当时一家子集团的负责人叶福海说：“讨论是一个蛮痛苦的过程，实际上我们大概花了整整半年的时间。后来，我们请了IBM公司的顾问团队，从策略、组织上看应该怎么做，最后才达成了共识。”至于把七个子集团整并为几个集团，讨论中出现了很多不同的意见，有人主张“七变二”，有人主张“七变三”，也有人主张“七变四”，因为每个子集团会不可避免地站在自己的立场看问题。在对市场的重叠性、产品的重叠性问题，以及如何使大联大变得更有效率等因素详加考虑之后，为了在变革的过程中不发生剧变，又可达到一个阶段性的转变目的，经过九个月时间的讨论，大家最终认同了“七变四”的变革方案——用叶福海的话说，这是“一个协调出来的产物”。这样，大联大的七个子集团就变成四家规模大小差不多的集团公司。
变革方案的讨论还涉及一个组织结构的话题。在2013年之前，大联大的董事长和首席执行官由黄伟祥一人兼任。讨论中，大家希望董事长不要再兼任首席执行官，应该找一个专职的首席执行官来负责运营、进行变革，而黄伟祥也表示认同。黄伟祥找到的继任者便是叶福海。
大联大在2013年确定了“七变四”的运作模式后，组织变革的领导者叶福海首先提出了“书同文，车同轨”的口号。“书同文”，即把很多系统变成一套系统，大家讲的语言只有一种；“车同轨”，即对很多能统一的制度进行统一，成为所有人认同的一套制度。叶福海着手建立被称为“One System”的统一的系统和制度。One System包括：同一地点办公、IT的同一套ERP系统、后勤的同一套仓库管理系统、财务的同一套报表系统，以及人力资源的同一套“显性”体制，如上下班时间和婚假等。
从2013年到2014年，大联大花了一年半时间把四套系统变成一套系统。自2015年1月开始，公司着手做ERP（enterprise resource planning，企业资源计划）系统的优化工作，重新检测原来其他系统的好处，把它们优化进来。除了ERP系统，值得一提的还有对大联大的报表系统（BI）进行了规范。比如首席执行官报告（CEO report）的模板，连颜色都不允许更改，规定用蓝色就要用蓝色，规定用红色就要用红色，充分体现了“书同文”式的规范。财务报表的规范也非常清楚，虽然是四个集团，但报表很容易整合到一起。叶福海带领团队，花了很大工夫，把过去几乎做不到的事情做成了。
2013年之后，大联大采取了“书同文，车同轨”的举措，规章制度逐步统一为一个。虽然各个子集团在运营上依然保持独立，但是有些制度开始统一，如子集团对客户的合约的统一，这有助于大联大控股未来的发展；而后端做到了标准化，并且进行了优化。
大联大董事长黄伟祥和首席执行官叶福海都认为，公司的变革是一个持续的动态演变过程。在这个变化的过程中，大联大将会在组织能力建设、人才管理、领导力开发等诸多方面面临挑战。而作为变革的主要领导者，他们带领大联大成功战胜了变革道路上的一个又一个的挑战。