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为了有效地领导和管理变革，领导者必须首先了解变革的必要性，否则可能很难制定解决根本问题和紧迫问题的计划。通过了解导致组织必须进行变革的促成因素，企业将更有针对性地解决这些问题。
变革的驱动力有的来自组织外部，比如新技术的发展、行业的转变，或者新竞争对手的出现；有的来自组织内部，如公司最高领导层发生重大变化。不管驱动力来自哪里，变革要想顺利实施并取得最终的成功，把握好变革时机非常重要。
企业领导者不要太过沉迷于变革，不能为了自己的政绩或组织的形象而变革，为了变革而变革会得不偿失。如果时机不成熟，可以耐心地等待适宜变革的最佳时机；而一旦时机成熟，一定不能优柔寡断，而要果断采取行动，适时进行变革。
企业领导者需要知道何时是进行组织变革的最佳时机。那么，在哪些情况下企业需要考虑变革呢？我们从外部因素和内部因素两方面来加以分析。遇到下面这些外部因素时，组织就必须考虑适时变革：
行业正在发生深刻的变化 。这可能包括新技术的出现并得到应用，以及新的商业模式正在改变行业的竞争态势和未来发展趋势等。为了自己的生存与发展，企业应该致力于根据其所在行业的现状和趋势进行有效的变革，以保持自己的竞争力。
你的竞争对手颠覆了游戏规则 。竞争从来都不是一件坏事，你必须进行变革来适应新的竞争局势，确保不被淘汰出局，同时尽快打造自己的竞争力。
政府政策发生变化 。无论是政府废除旧政策，出台新政策，或修改一项政策，都有可能影响到企业的经营活动，比如原材料的供应变化、用工制度的变化、商品进出口的管制等。政府政策的变化会促使组织改变自己的运作方式。
突发危机 。危机可以说是一种灾难性事件，可能会导致特定市场突然发生变化，这可能包括劳动力减少、客户减少、供应链遭遇破坏或客户需求突然发生变化。变革可以帮助组织适应不断变化的环境，并在动荡中继续确保生产力和效率。
忠实的客户跳槽了 。消费者可能善变，失去一两个算不上是一件坏事，但当你最大的或最忠诚的客户离开你时，你就应该做出改变了。你首先要向客户征求反馈意见，研究外界对你的业务所做的评论，接着也要询问你的销售团队有何看法，并重新审视你的产品，最后根据诊断结果做出适当的变革。
遇到下面这些内部因素时，领导者也需要考虑适时变革：
公司的业务停滞不前 。你的团队已经竭尽所能，并充分发挥了自己所有的技能。这时候组织该做出改变了。也许你需要为你的团队注入一些新鲜血液，或者你需要通过培训来提升团队的技能。
组织绩效表现不佳 。原因可能包括公司的产品进入生命周期结束阶段、竞争加剧或客户关注度下降。引入变革可以帮助组织制定提高绩效的计划。
你的财务预测出现了重大偏差 。当你的财务状况看起来出问题时，你可以问问自己以下问题：你最初的预测准确吗？哪些外部力量和内部力量正在影响这些预测？当你有了这些问题的答案后，你可以努力解决有可能解决的问题，并制定变革计划来解决无法解决的问题。
员工士气一落千丈 。当你的团队士气非常低落时，也许就是做出改变的时候。你有没有对你的员工进行过民意调查以获得反馈？如果有人因此离职，你有没有进行过离职面谈？有时员工离开，并不告诉你真正的原因。领导者首先要学会诊断，然后对症下药，做出应有的改变。
公司进行了并购 。一般情况下，企业的收购会导致组织的员工或管理层突然发生变化。企业并购后，业务整合和文化整合势在必行。要实现协同效应，并帮助组织避免陷入混乱的泥潭，局部的变革或全方位的变革有助于并购交易的最终成功。
出现上述各种情形时，企业理所应当进行变革。那么，没有出现这些情形时，企业领导者是否要考虑变革呢？有些企业在业务处于上升期或者经营处于最佳状态时，很可能缺乏居安思危、主动变革的意识，而有些企业在辉煌时刻仍保持高度警醒，提前求变，不会等到危机来临时才匆忙寻求变革。前者可能会错过变革的最佳时机，在未来不得不变革时承受更多的艰难困苦和挑战。以战略变革为例，时机有三种选择：前瞻性变革、反应性变革，以及危机性变革。前瞻性变革，指领导者能及时预测未来的危机，并提前进行必要的战略变革；反应性变革，指企业变革时已经感觉到危机的脚步越来越近，并且已经为过迟变革付出了一定的代价；危机性变革，是指危机已经发生，大难临头，企业再不进行战略变革将濒临倒闭和破产。有远见的企业领导者会选择前瞻性变革，这样能避免为过迟变革付出代价。
由此可见，变革时机的选择非常关键，对于成功领导变革具有重要意义。英国著名管理学家查尔斯·汉迪（Charles Handy）提出企业持续增长的“第二曲线”理论，对变革的时机给出了指南。“第二曲线”的核心思想是：世界上任何事物的产生与发展都有一个生命周期，并形成一条曲线；在这条曲线上，有起始期、成长期、成就期、高成就期、下滑期、衰败期，整个过程犹如登山活动。为了保持成就期的生命力，就要在高成就期到来或消失之前，开始另外一条新的曲线，即“第二曲线”。汉迪认为，在“第一曲线”达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的“第二曲线”，并且“第二曲线”必须在“第一曲线”达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。开创企业发展的“第二曲线”，从本质上说就是进行重大变革。比如，腾讯公司当年在自己的QQ业务如日中天时创立了微信，微信现在大行其道，影响力远远超过QQ，也成为腾讯的“第二曲线”。华为也是一家善于寻找变革时机、持续探寻“第二曲线”的公司，其中最知名的案例是开辟了手机业务，将公司从2B业务延伸到2C业务，这样的业务变革为公司实现了“第二曲线”的增长。
一般说来，变革宜早不宜迟。当然，实施变革的时机取决于许多不同的驱动因素。你制定了一项组织结构的变革计划，并不意味着你明天就要开始实施，但也不能因等得太久而错过变革的大好时机。
美国的特斯拉公司是全球领先的电动汽车制造商，由埃隆·马斯克（Elon Musk）于2003年创立。自公司成立以来，特斯拉在短短十几年中给电动汽车领域带来了颠覆性变革，并成为全球电动汽车领域的领军企业，产品线覆盖了从高端豪华车到经济型家用车等多个细分市场。特斯拉以其创新的设计、卓越的性能和先进的电池技术而闻名，成为电动汽车行业的标杆。在埃隆·马斯克的领导下，特斯拉不仅仅是一家汽车制造商，更是一家科技公司，其独特的愿景和创新精神深深地影响了汽车行业及其他领域。
埃隆·马斯克一直怀有改变世界的愿景，他把加速世界向可持续能源的转型视为特斯拉的使命。他认为，传统燃油汽车对环境造成了巨大的损害，而电动汽车是未来的趋势。因此，出于对未来市场发展趋势的认识，特斯拉致力于推动电动汽车技术。其首款车型特斯拉Roadster于2008年推出，标志着电动汽车时代的开端。随后，特斯拉逐步推出了Model S、Model X、Model 3和Model Y等车型，不断改变着人们对汽车的认知。特斯拉电动汽车以其超长的续航能力、尖端的技术和时尚的设计而闻名。特斯拉从传统汽油动力汽车转向电动汽车，是汽车行业的一次重大变革，公司也获得了快速增长和巨大成功。
特斯拉以长远的眼光对待变革，专注于创新和颠覆，而不是简单地顺应市场趋势。公司采用敏捷的方式进行产品开发和项目管理，从而能够灵活、快速地适应不断变化的市场环境。特斯拉拥有强大的创新文化，这使其能够快速高效地开发和实施变革。公司鼓励员工打破常规思维，尝试新的想法，从而产生了多项改变游戏规则的创新，如电动动力系统和自动驾驶系统。
特斯拉在电动汽车技术上锐意革新，公司在电池技术领域的突破，使得汽车续航里程大幅增加，并构建了强大的充电基础设施，推动了电动汽车市场的快速发展。公司在太阳能领域投入巨资，于2016年收购了Solar City公司，一家生产家用和商用太阳能电池板的公司。特斯拉的太阳能电池板设计的目标是高效、耐用、可持续，重点是减少碳排放和推广可再生能源。通过收购Solar City，特斯拉能够将太阳能技术整合到其产品线中，并为客户提供更完整的能源解决方案。此次收购还使特斯拉能够利用Solar City广泛的安装商和服务提供商网络，从而有助于加速特斯拉能源业务的增长。特斯拉战略收购的另一个例子是在2019年收购了麦克斯韦尔技术公司（Maxwell Technologies），一家专门开发能源存储解决方案的公司。此次收购是特斯拉提高电池技术性能和效率、降低电动汽车电池生产成本战略的一部分。通过收购麦克斯韦尔技术公司，特斯拉能够将其获得专利的超级电容器技术整合到电池生产过程中，这有助于提高电池的能量密度和使用寿命。这次收购还使特斯拉简化了电池生产流程，降低了总体生产成本，从而使其电动汽车的价格更加亲民，更容易为消费者所接受。
同时，特斯拉的自动驾驶技术也屡创新高，尽管仍在不断完善中，但已经引领了未来汽车行业的发展方向。公司创新和研发的自动驾驶系统利用先进的人工智能和机器学习，使特斯拉汽车具备自动驾驶功能。特斯拉的自动驾驶系统一直是该公司的一大特色，并帮助特斯拉成为自动驾驶汽车市场的领导者。
特斯拉在中国市场采取入乡随俗的做法。公司不但在上海建设超级工厂，还在上海生产的Model 3尾部打上了“特斯拉”中文车标。为了迎合中国消费者，特斯拉在营销方式上也下了一番功夫。特斯拉与中国的一些内容提供商签订了协议，比如影音平台（包括哔哩哔哩和阿里巴巴旗下的优酷），而游戏内容的提供商则是腾讯，提供包括在线麻将和两款扑克牌游戏。这也是特斯拉首次在车辆上尝试提供网络游戏。特斯拉首席执行官马斯克不止一次表达了对中国元素和中国市场的重视。他直言中国是最重要的电动汽车市场，希望特斯拉有越来越多的中国元素，甚至应该是一辆看起来完全中国化的汽车。
特斯拉已成为汽车行业创新和颠覆的代名词，不断因时、因地而锐意创新的变革精神使特斯拉能够在竞争激烈的市场中保持领先地位。
大公司未能适应不断变化的经营环境而遭遇失败的例子屡见不鲜。公司不能及时变革可能有各种不同的原因，有时是因为未能采取适当的变革策略，有时是因为公司内部对变革的抵制太多，也有时是因为领导者过于自以为是，无视外部环境和内部环境的变化，想当然地认为沿用过去的成功模式仍然会继续获得成功。
一个典型的例子是柯达公司。柯达在胶片和相机行业占据了几十年的主导地位，但由于业务转型失败而被市场无情淘汰。柯达通过销售模拟相机和胶片墨盒赚取了数十亿美元，但它忽视了数码摄影的兴起。颇具戏剧性和讽刺意味的是，柯达还是数码相机的发明者，最终却被自己的伟大发明所打败。1975年，柯达的工程师发明了世界上第一台数码相机，然而没有得到公司高层的重视。柯达的高管们担心数码相机会削弱他们的胶卷业务，迫使公司卷入自己与自己的竞争中，所以他们对这项代表未来的技术所做的是遏制甚至封锁。此时，柯达的竞争对手索尼却看到了数码相机的巨大潜力，决定大力发展数码相机业务，并于1981年推出真正意义上的第一台数码相机，逐渐在市场中占据了主导地位。直到20世纪90年代，尼康、佳能等后起之秀也纷纷介入数码相机领域并开始风生水起的时候，柯达因为自己的业绩每况愈下，才尝试向数码相机转型：1995年，柯达公司做出发展数码相机的战略决策；2000年，柯达立誓成为数码相机行业的领导者；2003年，柯达正式宣布全面向数码相机转型。但姗姗来迟的决策和犹疑不定的执行，让柯达早已错失了进军数码相机领域的最好时机，当时的市场竞争十分激烈，数码相机品牌越来越多，柯达开始艰难生存，自2004年几乎每年都在亏损。最终，这家1981年销售额达100亿美元的公司于2012年宣布破产。可以说数字成像这一颠覆性技术不但摧毁了柯达公司，也摧毁了柯达所在的整个行业。
柯达的案例给我们带来的启示是，当你注意到行业发生转变时，或当你发现自己的业务受到巨大冲击时，你不做出改变或延迟做出改变，或许将承担严重的后果。最好的做法是，及时评估自己所做出的选择和所期望的结果，以及外部因素会如何影响你的转型。
变革管理策略失败的原因看起来很简单。优秀的变革领导者应该学会分析变革管理失败的原因，无论是自己公司还是其他公司，努力从不成功的变革管理例子中学习，以避免公司犯类似的组织变革错误，自己在变革领导力上也能获得成长。
由于当今技术的更新比以往更快，企业的生存和发展压力也会更大。企业领导者必须比以往任何时候都更加警惕，对出现的任何变化都要保持敏感，要保持一颗面向未来的创新和变革之心。这样，不管发生什么重大变化，你都有思想准备，并且能及时制定出应对的措施。