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本节对胜任力的思想渊源和发展动向做了系统的归纳和总结：人力资源管理思想演变的三个阶段揭示了管理的重点逐渐转移到人力资本及其本身的能力因素上；“人”逐渐成为企业竞争的核心优势，人才管理阶段成为人力资源管理发展的必然阶段；人才的心理流程再造为人力资源管理提出了新的思路；详细阐述了胜任力模型的思想渊源、应用及研究成果，胜任力模型的研究及“人—岗—组织”匹配模型的研究成为胜任力模型研究的新方向。
现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段：以经济人假设为基础——物本管理；以社会人假设为基础——人本管理；以能力人假设为基础——能本管理。
第一代人力资源管理理论——泰勒式科学管理模式的基础和前提是传统的“经济人”假设。这种管理模式的特点是重物轻人，把人当做工具，甚至当做机器的附属物来管理，并且要求人去适应机器。它是“物本管理”的代表，它把企业看成一个“大机器”，而把企业的员工当做这一机器中的“零部件”。显然，泰勒式科学管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力。
第二代人力资源管理理论是以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”。这种“人本管理”理论认为在不同管理模式背后起主导作用的因素是企业文化的差异，文化对管理具有极其重要的作用，企业不仅仅是一个单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。“人本管理”理论强调，对物的管理需要通过对人的管理来实现，这样就确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用。这一理论在企业管理中的应用，有利于推动人力资源的资本化。但是该理论未能充分研究如何挖掘和激发人的创造力，因而未能对员工能力的培养及其个人价值的自我实现提供有效的指导。
第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”。其核心就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容，以人的能力、智力为管理理念。其实质就是建立一种“各尽其能”的运作机制。它通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为企业发展的推动力量，并实现企业发展的目标以及组织创新。它不同于传统的泰勒式管理模式中的“物本管理”，是“人本管理”理论的升华。
一些学者提出，“人本的关键是人的能力，即人可以在管理过程中作用于物的力量，或者说是能力资源”，因此，他们主张以能力为本的“能本管理”，并认为“能本管理”是更高阶段、更高层次和更高意义上的“人本管理”，是“人本管理”的新发展。所以在管理实践中，不仅要确立“人本管理”思想，更为重要的是要认识“能本管理”的新思想，不断提升人的智能，提高企业员工的创新能力，实现以人的能力为核心的管理升华。
管理理念是支撑组织运作和发展的核心文化精神，是组织文化的深层价值观。“能本管理”的理念以人的能力为本，其总的目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。其主要内容表现在以下方面：
第一，对企业的文化价值观建设而言，它要求价值观应当建立在能力价值观的基础上，要以能力价值观为主导来支撑和统领其他价值观。
第二，在处理组织和成员之间的关系上，它要求组织既要倡导每个人要通过充分正确发挥其创造能力，为组织、国家、社会以及人民多作贡献，实现个人的社会价值，也要求组织为每个人能力的充分正确发挥提供相对平等的舞台、机会和条件，从而促进个人和组织共同发展。
第三，它对组织的特征、形态和目标的要求是努力消除“人情关系”“权本位”和“钱本位”在组织中的消极影响，积极营造一个“能力型组织”及其运行机制。
第四，它对组织成员的要求是各尽其能，各尽其才，各尽其用，通过自觉学习和实践不断提高和发展自己的能力，通过工作实绩来证实自己的能力，以提高能力和更好地发挥能力作为证明自身价值的唯一途径。
对于“能本管理”，学术界的观点也不一致，有学者认为，“能本管理”是“人本管理”发展的新阶段，“能本管理”源于“人本管理”，又高于“人本管理”，“能本管理”是“人本管理”的升华和具体化。笔者认为“人本管理”和“能本管理”是由于企业和社会对管理的认识发生了变化，对管理的认识角度和深度有了更清晰的理解，从而使管理的重心发生变化。“人本管理”是将管理的重心放在人的因素上，围绕人的需要和特性来采取行动，使人这一活动的资本能发挥巨大作用，完成企业目标，并达到社会的和谐；而“能本管理”是企业将管理的重心放在能力因素上，人是能力的载体，故激发人的潜能成了企业的重要目标。但是，能力并不单单指企业人力资源的个体能力，更强调企业的整体能力。
因此，“能本管理”并不局限于人力资源的个体能力管理，更注重企业的整体能力形成，即构筑企业整合各种资源的能力。因此，“人本管理”和“能本管理”是两种认识，是管理的两个方面，不能简单地理解为由于对人的假设发生了变化而对人的重视程度发生了变化。管理的重心发生变化是由于各个历史时期的社会环境、经济状况和人们对管理的认识程度发生变化导致的必然结果，也可以说是企业竞争导致的结果。
可以说，“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本（或资源）配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。
目前，国外已经进入人才管理阶段，并且人才管理已经成为企业的核心竞争优势。结合国外的发展历程，我们认为：未来的十年，中国将进入后战略人力资源管理阶段，即人才管理阶段。
人才管理是人力资源发展的一个必然阶段。回溯人力资源管理成长的脉络，在人力资源管理阶段，人力资源部门职责单纯的只是工资发放、人员记录、福利发放等。
而后，“人”逐渐被当作企业的一种资源来管理，人力资源管理也逐渐承担了更多的职责。考勤管理、绩效考核、薪酬管理、招聘管理等各个流程逐渐完善，但这个时期的人力资源工作仍然是从职能的角度在思考问题，职能在此，则工作在此。
这样的人力资源管理逐渐跟不上企业的发展，战略成为企业的重头戏，被企业拉着走的人力资源管理必然要被淘汰，于是战略人力资源管理被提上日程。在这一时期，人力资源部门的行事角度发生了180度转变，从服从于企业需求变成服务于企业战略。人力资源管理开始构建基于战略的公司组织架构，构建基于战略的薪酬体系、绩效管理、招聘体系、评估管理体系等。这是人力资源发展的一个非常重要的阶段，这一阶段“人”成了企业的核心竞争优势。然而，人力资源部门的各个工作模块仍然是独立的，为人才培养埋下了隐患。
战略时代的到来催生战略人力资源管理的兴起，而战略视角的转变则引发了战略人力资源管理时代的又一次变革——人才管理时代的到来。
人才管理阶段的到来为企业战略的成功实施提供了可靠的保障。人才管理阶段仍然是基于企业战略的人力资源模式，但是人力资源管理将会更战略化，更加站在CEO的高度去思考整个公司的人才战略，并且逐渐脱离事务性工作转而投向战略思考工作。从服务于企业战略转变成为构建企业战略。北森总裁王朝晖指出：“人才管理已经不仅仅传递组织整体发展战略，同时它也是组织整体发展战略的一部分。”
人才管理对人的定位更清晰，精准定位人才是人才管理的重要基础，对企业关键人才的更多关注也体现于此。企业战略只有在有充沛的人才支撑的时候才能够被提上日程，而人才管理阶段所涵盖的招聘、评估、发展、保留这几项核心职能无疑是为企业战略的实施提供了“人”的保障。
人才管理不仅仅是人力资源发展的一个阶段，它还是人力资源管理的方法论。其最核心的理念是“整合”，最底层的基础是“人才”。
人才管理是一个整合的人才发展体系，在以往人力资源管理工作中，招聘、薪酬福利、组织发展、绩效管理等各职能都是相互割裂的，员工的各类信息分散在各个模块，而且存在于不同的载体。有纸质材料，有电子版材料，有存在于测评工具或企业管理平台的评估结果，有存在于e-HR软件的薪酬信息，如此分散的信息如何能够互通，如何实现不同评价结果的横纵向对比，难度可想而知。而人才管理思想的出现，将改变这一切，其核心理念在于以“人才”的胜任力模型为核心，涵盖聘用与安置、领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育以及留任6个人力资源模块，整合人才评价技术、360度评价工具、雇员调查工具等多种人才管理工具。如此一来，可以为企业人才选、用、育、留提供全面的科学依据，同时实现企业连续的人才供应，真正实现企业的人才战略，从而支撑企业战略，达到人才成为企业核心竞争力的目标。
人才管理的基础是对“人才”的定义。只有找到了企业需要的人才，才能实现对人才的管理、培养、发展。人才管理对人才的定义不同于以往人才的定义“有才能的人就是人才”。2007年英国特许人事和发展协会（CIPD）在调查报告中提出对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征：在特定的组织框架下；与行业类型和行业特点密切相关；动态的，很可能随着组织变化而变化。可见，人才管理时代更强调人才与企业的适配性。
并且，人才管理时代更强调了对于企业内部员工的区别培养。而今，给予不同类别的员工不同的关注和发展机会。将资源集中于能够给企业的稳健经营和快速发展带来最直接贡献的人才是多数企业所认同的，在未来这一理念也将继续被认可。同时，人才管理时代也更关注对于后备力量的培养。
不管是有关人才的哪一项工作，在人才管理时代都要求HR能够清晰地界定出哪些是企业所需要的人才，哪些是企业重点培养的人才，所以，对人进行有效的评估将成为这一形势下HR极其重要的挑战。
可以说，人才管理的终极结果是连续的人才供应。无论企业如何调整其商业战略，他们必须要评估和重视支撑企业发展的人才需求。由此可见，人才的选、用、育、留已经不再是单一的用人方关注的重点，已成为人和企业在互动中寻求发展的共同目标，“人才管理”这个概念应运而生。
心理流程再造（Brain Process Reengineering，BPR）的基本思想来自美国当代作家哈尼·鲁宾的名言：“注意你的思想，它们会变成你的言语；注意你的言语，它们会变成你的行动；注意你的行动，它们会变成你的习惯；注意你的习惯，它们会变成你的性格；注意你的性格，它们会决定你的命运。”这说明人的行为是一个由思想、言语、行动、习惯、性格和命运相互影响和依次作用的心理过程。
马斯洛也有类似的话：“心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。”
因此，对这个心理流程进行优化和再设计，能够更有效地影响员工的思想、价值观、行为和工作绩效，帮助企业提高管理效率，实现战略目标。
心理流程再造的总体思路、目标和使命如下：
（1）总体思路：思想—言语—行动—习惯—性格与能力—未来。
（2）个人目标：通过态度、价值观、信念、行为、习惯、性格与能力的全面优化，提高自我的职业竞争力，改进工作生活质量，最终改变自我和公司的命运。
（3）团队目标：将标杆团队训练成有梦想，有坚韧意志，有坚定信念，有积极态度和价值观，有乐观、开朗、友好、善良品质，有责任心，有主动性，善于思考和能够自我完善的，特别想战斗、特别敢战斗、特别能战斗的训练有素的队伍。
（4）使命：将自己变成火种，点燃员工的激情，照亮前进的道路，释放生命内层最伟大的潜能，为公司，也为自己，不断创造奇迹，过无悔人生。
目前有关人才能力识别评价的方法主要以胜任力模型为主，现阶段的相关研究也较为丰富。人员胜任力研究在国外起步较早，其中，主要的代表人物有麦克莱兰、博亚特兹、斯潘塞等，他们的研究成果被广泛应用于政府、企业等领域，取得了很好的效果。
胜任力雏形——古罗马时代，当时人们为了说明“一名好的罗马战士”的属性，就曾构建过胜任剖面图（competency profiling）。
胜任力建模启蒙——20世纪初，科学管理学之父泰勒开始“时间—动作”研究，建议管理者使用时间和动作分析方法去界定工人的胜任特征是由哪些因素构成的，同时通过系统的培训或发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能。
胜任力概念完整提出及实证研究——美国心理学家麦克莱兰从对美国选拔驻外信息情报官的研究开始，通过优秀的情报官的访谈，找出其区别于一般情报官的胜任特征。
国外对胜任特征系统研究要追溯到20世纪60年代，而自20世纪90年代胜任力概念传入中国，胜任力的理论研究和实际应用都得到迅速发展，一些领域甚至还取得创新性进步，但是不可否认在实际效果上尚需变革性突破。胜任力模型的基本思想是从怀疑这样的命题开始，如由“高能力＋？＝高绩效”得出：
麦克莱兰认为：胜任能力就是能将高绩效者与一般绩效者区分开来的，可以通过可信方式测量出来的动机、特征、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
斯潘塞认为：胜任能力是指能将某一工作（或组织、文化）中卓有成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次行为特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
学者博亚特兹、伍德拉夫、期潘塞、默腾斯、斯帕罗等都给出不同定义，大致分为三大派系。
（1）教育学派系：基于职位功能的分析，以职位绩效、知识、技术和态度来阐述并用相关标准来评价。
（2）心理学派系：与出众的工作绩效因果相关的一系列知识、动机、社会角色、自我形象和技能的集合。
（3）商业应用派系：哈默尔和普拉哈拉德提出“核心竞争力”和“核心能力”，并定义胜任力为团体共同知识。
学者将胜任力的内涵与组织文化、价值观、核心竞争力和竞争优势相联系。如玛丽亚认为胜任力是员工潜在的、与优秀工作绩效相关的一套行为模式，在个人和团队中都能发挥作用并切实有效地为组织提供可持续的竞争优势。
综上所述，通常将胜任能力定义为：能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
胜任力识别的主要方法是建立胜任力模型。胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，是一个胜任力结构。对胜任力模型的研究起源于20世纪60年代，现在已经成为人力资源中的主流实践活动。第一个胜任力模型是麦克莱兰和McBer咨询公司为甄选美国的国外服务信息官时开发出来的。他们把被试者分为绩效组与普通组，采用行为事件访谈法收集两个样本组中的关键行为。然后在此基础上开发了一个复杂的内容分析方法，识别将两组样本区别开来的主要胜任力，并且认为这些胜任力就是工作中出色业绩的决定因素。
胜任力识别具体体现为以下两种方法。
（1）静态驱动：从人的特征角度识别，将胜任力视为与人的特质相关，找出绩效优秀者的人格特征和能力特征。
（2）动态驱动：从行为的角度识别，动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识和技能等胜任力的构成要素共同决定了人的行为。胜任力构成要素之间以潜在的部分（动机、个性、自我形象、价值观、社会角色）“推动”或“阻碍”表象部分（知识、技能），胜任力即特定情境下知识、技能、态度、动机等的具体运用的行为表现形式。
1．胜任力不是一成不变的
自麦克莱兰提出胜任力这一概念以来，一直存在着一个争论不休的问题，那就是“胜任力是否具有通用性”？这里面又包含两个潜在的疑问：胜任力的结构是否是固定的，即是否存在一组特定的通用胜任力？相同或类似的工作岗位是否具有相同的胜任力要求，即胜任力是否具有情境的可迁移性？
早期研究者，如博亚特兹认为，既然胜任力是由个体的一组潜在特质构成的，则可以像分析人格特质一样将所有可能的胜任力都识别出来，形成一个具有通用性的“胜任力词典”，某一特定工作所需要的胜任力只要从这本词典中进行抽取和组合即可。根据这一思路，他钻研并归纳出一组用来辨别优秀经理人的胜任特征因素，这些因素能够同时适用于不同的公司和行业。
自1989年起，麦克莱兰和斯潘塞便开始对200多个工作进行分析和研究，记录了大约760种行为特征。其中，与360种行为特征相关的21项胜任力能够解释每个领域工作中80％～90％的行为及结果。因此，这360种行为特征便组合成了胜任力词典的基本内容，并按照相似程度划分为6个基本的特征族，包括成就与行动族、帮助与服务族、冲击和影响族、管理族、认知族和个人效能族。在这6个特征族中，又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分出2～5项具体的胜任特征，同时针对每一项具体的胜任特征，都有一个具体的定义以及至少5级的分级说明和典型行为描述。
在这一思路的指引下，基于咨询服务的需要，很多机构纷纷创建了自己的胜任力词典。还有一些公司则更进一步，在进行大量的企业最佳实践研究后，针对不同职能建立了较为完整的胜任力数据库，从而在全球范围内实现了胜任力咨询和培训的高度标准化。
那么，胜任力真的具有通用性，真的可以实现完全的标准化吗？
美国学者费德勒提出的领导权变理论（contingency theory）从领导力的角度对这一问题进行了解答。他深入研究了情境因素对领导效力的潜在影响，指出领导者的行为及其所要追求的目标是具有多样性的，所以并不存在一成不变的管理模式，有效的领导行为必须根据情境的变化而变化，即“管理无定式”。费德勒最早在管理研究中引入情境这一变量，为研究管理行为提供了一个非常有价值的切入点。
按照这一思路，胜任力之所以对高绩效具有很强的预测作用，正在于它具有高度的情境嵌入性，而不仅仅是工作职能的简单罗列，特别是对那些工作情境比较复杂多变的岗位更是如此，这也恰恰是应用传统的基于岗位职责的工作分析所无法做到的。比如，马云在阿里巴巴发展到一定规模的时候，认为和他一起创业的兄弟姐妹们并不具备做高管的能力，于是顶着巨大压力从外部招聘了一批有大企业管理经验的职业经理人。结果几年后这些职业经理人一个都没留下，反而是那些原本不被看好的创业元老坚持了下来，最终成为公司的核心高管。为什么有经验的人反而没有为阿里巴巴持续创造高业绩？他们肯定不缺管理能力，不然也不会在过去的工作中取得成功，马云经过反复思考后把原因归结为文化的适应性问题。
不可否认，文化融合的确是一个非常重要的问题，但近距离观察这种文化融合现象，可以发现其本质其实是一种行为模式的调试过程。也就是说，人们所具备的管理知识和管理技能是否能够在实际工作中表现出来，转化为新岗位所需要的胜任力，最关键的地方就在于能否根据工作情境的变化适时地调整自己的管理和领导行为。因此，胜任力并不是一个抽象的概念，它必须与具体的工作情境结合在一起才具有完整的价值和意义。这也就解释了阿里巴巴的那些创业元老可能的确不具备足够的管理能力，但他们对公司的环境和做事方式非常熟悉，一旦他们通过不断学习掌握了足够的管理知识和领导技能，且积累了一定的管理经验，就能够比那些“空降兵”具备更高的胜任力，能够创造更优秀的业绩。
所以说，胜任力也是权变的，能够完全标准化的只有技能性内容，称之为“管理动作”，其必须与具体的工作情境相结合，才能构成完整的胜任力。
这就是情境胜任力理论，可以通过以下公式加以表述：
目前大量的管理研究和企业实践都聚焦于对技能（动作）的分析，试图寻找一种所谓的最佳实践，并通过行为训练的培训方式推而广之。在这一模型中，管理和领导行为被看作是一种标准化的流程。比如，做员工绩效反馈，会将其分为5个标准的互动过程（动作）：开启讨论—澄清问题—发展方案—达成共识—总结讨论，每一步又有一些关键的操作要领。值得肯定的是，这些标准化的管理动作都是经过大量研究总结出来的有效模式，从技能评价和发展角度来说非常有价值，也比较符合西方人的思维习惯，因此在美国和欧洲风靡一时。
然而，这种分析模式并没有考虑情境的因素，是否能够在不同的工作情境中有效地应用这些技能，才是创造高绩效的关键。而个性、能力、动机、经验这些因素都会在很大程度上影响个体对特定工作情境的适应能力，因此，在分析胜任力时，必须将情境因素考虑进来。例如，各种管理动作就像武术里的套路，一拳一脚都是在总结大量的实战经验后凝聚而成的，但在实际对敌时，死打套路肯定是没用的，必须根据对手的拳法以及周遭环境灵活运用这些招式，才能达到克敌制胜的效果，而功夫的高低也正在于此。
2．影响胜任力的情境因素分析
可以从3个维度去结构化地思考情境问题：组织环境、工作特性和团队关系。其中组织环境又可以细化为战略定位、内部文化和权力结构3个子维度；工作特性包含任务结构、管控模式2个子维度；团队关系则可以分为团队状态和人际关系2个子维度。
通过上述7个维度的分析，就可以比较准确地定位研究对象所处的工作和管理情境（又称胜任力情境），进而更为准确地分析其取得高绩效的关键胜任行为。对不同层级的员工来说，在分析其所处的胜任力情境时侧重的维度有所不同。比如对高层管理者而言，最重要的情境因素应该是组织环境；而对普通员工来说，他们的关键胜任力更多取决于工作特性，其次是团队关系，而组织环境的影响作用则相对有限。
这种结构化的分析框架虽然不能非常精细地描述出工作和管理情境的全部，但能够有效帮助我们在纷繁的实际工作中较为准确地定位和解读特定层级与岗位的核心胜任力。情境胜任力理论是在长期研究和企业咨询实践中逐步发展和构建出来的，虽然目前还不成熟，但将情境因素纳入对胜任力的研究和考察是一项非常有价值的工作，也是进一步发展胜任力理论的必由之路。
胜任力（competency）一词来自拉丁语competere，在中文文献中也常译作胜任特征、胜任素质等。这一概念最早可以追溯到古罗马时期，当时的人就曾通过构建胜任力剖面图来说明“一名优秀的罗马战士”所需要具备的特性。
在此之后，人们不断致力于探索个体绩效差异的来源，希望了解究竟是什么因素在影响着工作绩效，在同一目标驱动下，各个领域的学者纷纷提出具有划时代意义的创见。其中，心理学家首先将这一问题归因于个体智力水平的差异，随后又扩展出了多元智力、情感智力和成功智力等理论。而以泰勒为代表的管理学家则认为，优秀工人与较差工人之间的差异在于他们完成工作的动作和方法不同，并建议管理者通过时间和动作分析去界定工人的标准化作业流程，同时采用系统的培训统一规范，从而提高组织效能。
工业化初期上述思想在以福特汽车为代表的大规模生产中发挥了重要作用，使工人的生产效率得到了极大的提高。第二次世界大战以后，美国率先进入后工业化时代，一方面，服务业的快速兴起打破了流水线式的生产组织形式；另一方面，随着组织的日益庞大，大量专业岗位和管理岗位出现，白领队伍不断壮大，员工的工作性质发生了根本性转变，将其看作“人肉机器”的时代一去不复返，岗位的工作职责也不再那么单一，越来越显示出复杂化、多样化和团队化的特征。因此到20世纪50年代后，泰勒的时间—动作分析方法逐渐被放弃，而以智力测评为核心的人才测评理论在预测工作绩效方面也显得越来越无力，不断受到人们的质疑。正是这样的历史洪流，将行为学家推到了“聚光灯”下。
胜任力的思想由来已久，但真正获得人们的重视还要归功于哈佛大学著名行为心理学家麦克莱兰博士。20世纪60年代，美国国务院深感传统的外交官选拔方式效果很不理想，许多在智力测试中成绩优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望，随即邀请麦克莱兰博士帮助设计一种能够有效预测外事情报官员（FISO）实际工作业绩的选拔方法。麦克莱兰对美国国务院过去的选拔方法进行研究后发现，传统的智力、知识技能和人格测评对个体的工作绩效和职业生涯的成功并没有预测作用，那么绩优外交官和业绩平平的外交官之间的根本差异究竟在哪里呢？为了解答这一问题，麦克莱兰化繁为简，把视野聚焦到了最直观的工作行为上，发展出了一种行为事件访谈法（BEI），希望通过对表现优秀和表现一般的外交官的实际职业行为特征的深度访谈分析，识别出能真正影响外交官工作绩效的因素，或能真正区分出优秀和一般的个人行为特征。为此，他选取了50位外事情报官员，其中一半为绩优样本，一半为业绩平平样本，让他们描述三个自己表现出色的成功事件，以及另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。在此过程中，麦克莱兰不断追问其中的细节，以尽可能清楚地掌握事件产生的背景以及当事人做了哪些事、说了什么话、是如何考虑的，这样就能找出绩效优劣者具有的差异化行为模式。
按照这一思路，如果真的能够通过这些深度访谈将优秀外交官的高绩效行为特征分离出来，那么只要在以后的选拔中对候选人是否具备这些行为特征进行科学、有效的评价，就有把握预测个体在未来的外交工作中的实际绩效表现。幸运的是，麦克莱兰的研究设想最终获得了成功，他将访谈的结果进行对比分析后发现，业绩优秀的外事情报官员身上所具备的一些素质是业绩平平者所没有的，主要包括以下方面：
（1）跨文化的人际敏感性，即能够快速洞悉外国人真正想表达的意思和情感的能力。
（2）对人的正面看法，即能够尊重跨文化个体间价值观的差异。
（3）快速识别和厘清政治领域的人际关系网络，抓住关键人物及其核心利益诉求的能力。
通过对这些核心胜任力的准确把握，大大提高了外交官选拔的准确性和有效性。
经过多年的研究和实践，麦克莱兰于1973年在《美国心理学家》杂志上发表了一篇具有颠覆性价值的论文——《测量胜任力而非智力》，正式将胜任力这一概念引入学术研究领域。在这篇划时代的论文中，麦克莱兰提出传统上人们认为能够决定工作结果的因素如人格、智力等，对绩效其实并没有令人信服的预测作用。他写道：“我们在选拔一名警察时考察其是否能够找出单词间的相似之处，到底有何必要。”而这恰恰是传统智力测验的常见题型。相反，他认为“如果你想测试谁有可能成为一名好警察，那么就去看看好的警察到底都在做些什么，然后以此为样本来筛选候选人。”即真正具有鉴别性的是员工的高绩效行为特征，麦克莱兰将此称为胜任力。
在麦克莱兰的分析框架中，胜任力是一个统合的概念，是一种“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的、个体潜在的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，或是某领域的知识、认知和行为技能。更为重要的是，它们都能够被可靠地观察和测量。”为了进一步说明胜任力的可测量性，麦克莱兰还提出了一整套根据人们正在从事的具体工作来评估其胜任力大小的方法和原则。
麦克莱兰的这一突破性创见很快得到了学术界的普遍认可，成为心理学、人力资源管理、教育学等领域的研究热点之一。与此同时，胜任力也逐渐风靡整个企业界，在美国掀起了一场胜任力运动，并迅速扩展到全世界，英国、加拿大、日本等发达国家纷纷效仿，在企业人力资源管理实践中广泛应用。麦克莱兰更是身先士卒，在美国波士顿创立McBer公司（后与合益集团合并），并终身致力于为企业、政府机构和其他专业组织提供与胜任力相关的咨询和应用服务。从1989年起，麦克莱兰和斯潘塞开始对全球200多项工作所涉及的胜任力进行观察研究，建立了包括一般企业、政府、军队、教育和宗教等组织中的技术、专业、市场、企业家、管理者等各类人员的胜任力数据库。该数据库记录了大约760种行为素质，将胜任力的研究和应用推向了一个新的高度。
20世纪90年代初，胜任力思想被进一步拓展到了组织和战略管理领域，普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的组织核心能力理论，将胜任力的研究带入了一个新的层次，第一次拓展到了组织层面。他们认为，就像个体要取得高绩效需要具备核心胜任力一样，一个组织要想长期在竞争中处于优势地位，也必须具备自身的核心能力，这种核心竞争力应该是该组织所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，组织的核心能力和组织中员工的胜任力必须是相匹配的。他们的这一创见为我们研究组织和人的关系提供了一个全新的基于胜任力的分析视角，实现了“人—职—组织”的完美匹配，真正将胜任力的研究提高到了组织战略高度，成为一种有效的战略管理工具。
自麦克莱兰提出胜任力概念后，出现了大量相关研究，研究者们纷纷对胜任力进行界定。美国学者J． S．李普曼等人花了两年时间对研究人力资源管理的专家学者、知名企业资深HR管理人员共37人进行访谈后发现，虽然有关胜任力的研究和实践日益广泛，但大家对胜任力的内涵并没有形成清晰、统一的认识，导致在讨论有关胜任力的问题时产生了很多概念上的误解。对胜任力的认识主要分为两个层次：第一层次可以称之为“行为观”，即认为胜任力是一种高绩效的行为表现和行为模式，至于个体产生这种高绩效的内在原因，并不是分析的要点；第二层次的观点可以称为“特质观”，即认为胜任力是一种支持个体在工作中表现出高绩效的内在特质的组合，至于具体包含哪些特质，不同学者的理解又有所不同。
“行为观”将胜任力看作一个“黑匣子”，只关注高绩效员工的外在行为表现，在实际应用中相对容易理解，也便于操作。比如，在进行招聘选拔时，能够应用行为面试、评价中心、360度反馈等以行为为核心的测评方法，直接对候选人的胜任力做出客观、准确的评估。同时，也可以利用以行为训练为核心的培训技术，帮助员工提高自身的胜任力水平。从这个角度上看，的确不需要了解支撑个体胜任力的内在因素到底是什么。但“特质观”提供了一个更为深入的观察视角，从研究胜任力的角度来说，对其内在机理进行解构是非常必要的。因为虽然个体具备相近的胜任力水平，但支撑他们表现出胜任行为的内在原因可能是存在差异的。对此进行更为准确地把握才能大大提高鉴别优劣、预测绩效的有效性和可靠性，同时在开展培训时，也更加有的放矢。无论哪种观点，对胜任力的理解在以下几个方面都是一致的：
（1）绩效导向：胜任力与个体在工作中所取得的绩效水平高度相关。
（2）行为表现：胜任力是个体取得高工作绩效的一系列行为表现和行为模式。
（3）情境相关：不同工作情境下所需要的胜任力有所不同。
（4）预测作用：个体的胜任力水平对其工作绩效具有高度预测作用。
（5）可观察性：个体的胜任力可以准确地观察和测量。
（6）可培养性：个体的胜任行为可以通过培训等方式加以习得和提高。
如果把“特质观”看作深入探究胜任力内在机理的一把钥匙，那么美国学者斯潘塞基于胜任力概念提出的冰山模型则为胜任力的特质研究奠定了理论基石。
在冰山模型中，斯潘塞把个体特征区分为水上冰山和水下冰山，即外显的和潜在的，形象地说明了对人们工作绩效有预测作用的个体特征中，除了可见的、外显的知识和技能外，更重要的是深层的、不可见的、潜在的、核心的动机、特质、自我概念及社会角色。其中，知识和技能最容易观察到，构成了基准性胜任力（threshold competency），是任职者执行工作所需的最低程度的门槛性要求，无法区分卓越绩效者与一般绩效者，但最容易通过教育和培训加以改变。动机、特质、自我概念及社会角色等构成了鉴别性胜任力（differentiating competency），其特点是：能够区分绩效一般者与绩效优异者，且在短期内较难改变和发展，是胜任力的核心特质。其中，特质和动机处在最深层次，也最难以改变。对于企业组织而言，用甄选的方式来选择具有所需要特质的员工比较合乎成本效益。自我概念与社会角色则处于中间层次，经过适当的培训或者成长性的经历，是可以改变的，但需要较长时间的持续投入。
前面详细介绍了什么是胜任力，而在实际工作中接触更多的是胜任力模型（competency model）的概念，很多时候这两个概念区分并不明显，由此引发了很多误解。
由前文的介绍可以知道，简单来说，胜任力模型就是某一类特定工作所需胜任力的有机组合。在实际操作中，每个模型一般包含7～11个核心胜任力指标，并通过行为化的方式加以展示，从而实现将抽象的胜任力具体化表述的目的，以便于理解和应用。美国管理协会（AMA）在全球研发成果的基础上，结合长达10年的管理培训实践总结而成的中国职业经理人卓越领导力模型，具有一定的代表性。AMA给出的模型是针对中国职业经理人这一广大群体的，“镜头”拉得很宽，在情境上显得不够聚焦。所以其给出的行为要求也仅仅是一种模式，不够具体化。因此，AMA的模型更多地应用于通用的管理者培训，而直接应用于特定组织的高管选拔则并不十分合适。即放之四海而皆准的“通用模型”是不存在的，这也从一个侧面印证了组织建立适合自身特点的胜任力模型的必要性。
同时，在组织中根据建模对象的不同，又可将胜任力模型分为全员通用模型、专业岗位模型和领导力模型三种类型。
全体员工都必须具备的核心素质。一般包含5～7个胜任力指标，集中反映了企业战略、文化以及核心价值观对员工的行为要求，就像组织的DNA一样，具有强烈的独特性和排他性。需要指出的是，全员通用模型并不只是针对普通员工而言的，上到企业高管，下到基层员工，都必须以全员通用模型的要求作为自身的行动指南，这一点在实际操作中经常容易被忽略或误解。
专业岗位模型是在特定岗位上创造高绩效所需胜任力的有机组合，与传统基于工作分析的任职资格不同，专业岗位胜任力模型关注的是个体在工作中表现出来的高绩效行为，而不是某种专业知识或专业技能。麦克莱兰一开始提出胜任力模型的思想就是针对一些特殊岗位而言的。根据情境胜任力理论，岗位越明确，则其工作情境越容易聚焦，胜任力模型的效度和精细化程度也越高。
然而在实际工作中，由于资源上的限制，不可能针对每一个岗位都专门构建一个胜任力模型。更多时候会采取一种变通的方式，将一些工作性质比较类似的岗位组合在一起，针对某一专业岗位序列进行建模。
在针对专业岗位序列建模的时候，一般采取“N＋X”的方式：先行确定多个岗位专业序列的共性胜任力要素（N），然后确定各专业岗位序列的差异化胜任力要素（X）。这种建模方式及其产出的结果既能满足基于企业文化、价值观、战略要求及岗位要求形成的共性胜任力要求，又能体现不同岗位专业序列的差异化要求，可谓“统分结合”。
由于每个企业的具体情况不同，专业岗位序列的划分并没有严格的依据，一般只要和内部管理条线保持一致即可，划分的方式也有粗有细。比如某保险公司构建的岗位序列模型就简单地划分了前台业务、后援支持两大条线，因为这就是保险公司最为核心的业务板块，也最能反映出对员工不同能力素质的要求，同时与该公司的内部管理模式相匹配。相反，某大型通信企业的专业岗位序列模型则要细化得多，在研发、销售、物流、生产、职能管理五大系列的基础上，又对具体的职能领域进行了细分，以研发为例还进一步划分了构架、测试、开发等六个不同的专业岗位族。这样做虽然需要进行大量的调研工作，但由于该企业业务和人员规模非常庞大，涉及很多个业务板块，所以有必要根据职能差异对人员的胜任力要求进行较为精确的界定和区分。
因此，我们在构建专业岗位序列模型时，一项基础性的工作就是要把该企业内部业务和职能管理的构架梳理清楚，从而基于实际情况确定如何划分职能条线，以保证既能体现对员工胜任力的差异性要求，又能提高模型的应用价值以及建模工作的投入产出效用。
与此同时，每个企业中都有一些直接关系到组织整体绩效的关键岗位，就此类岗位而言，还是非常值得投入时间和精力进行精细化建模的。而且从企业建模实践来看，很多情况下都是从关键岗位建模切入的。专业岗位模型比全员通用模型要聚焦得多，也更能体现岗位的独特要求。比如安全意识、程序执行等指标很难在一般的模型中见到，却恰恰反映了配电工这样一个特殊岗位所处的工作环境对从业人员胜任力的要求。
虽然有些企业也有“全员领导力”的说法，但一般情况下，领导力主要还是针对管理者而言的。关于领导力的定义很多，将其放在胜任力的框架内，简单说来就是指管理者（并不一定是职位上的）在给定的资源条件下，带领团队取得高绩效所表现出来的一系列行为特征。AMA中国职业经理人领导力模型就属于这种模型，不过它的目标对象过于宽泛，在具体应用中还需要进一步细化。在实际操作中，领导力模型一般是根据管理层级来构建的，这样既能关注到同一层级管理者在领导力方面的共性要求，也能够体现出管理层级上的领导力差异。
对比三类模型样例，领导力模型在胜任力指标上有很大差异。它更多聚焦于管理者的管理和领导行为，而专业岗位模型在指标的设定上则更偏向个体的行为特质。
管理者在某些指标上是共通的。比如在人际管理板块，所有的管理者都需要具备“团队建设”能力，但对不同层级管理者胜任力要求有所不同，这种差异会在模型的行为等级要求上体现出来。
除以上三种常见的胜任力模型之外，目前企业常用的胜任力模型还有团队结构胜任力模型，团队结构胜任力模型主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同胜任力的人如何有效搭配以产生高绩效的问题。
根据经验，胜任力模型所包含的指标保持在7～9个比较合适，太少难免挂一漏万，太多则显得重点不够明确。当然，全员通用模型的指标个数要相对少一些。为了便于理解，通常会把内涵相近的指标归为一类。
（1）职责分类法根据目标岗位人员的核心职责进行分类。一般包括经营管理类、任务管理类、团队管理类和自我管理类四大素质类别。
（2）角色分类法根据目标岗位人员需承担、发挥的核心角色进行胜任力模型结构定义，比如战略执行者、流程管控者、客户服务者、关系维护者、资源整合者等。此种表述方式能更为清晰地界定管理者或目标岗位人员的核心角色和要求。
领导力模型主要是针对企业各级管理者构建的一套胜任力模型。作为一个特殊的岗位，管理者与企业其他员工相比有着自己独特的一面。非管理类员工，他们的工作绩效与冰山模型中的“冰面”部分相关性大，而一个管理者能否成功，除了具备专业知识技能外，很大程度取决于他们的先天禀赋，即“冰面”下方要素的作用。因此，在实际运用中，前者一般采用的是任职资格界定或者全员通用模型的方法，而对于管理者，则一般采用建立领导力模型的方法。
近年来，经济全球化、科技进步和组织结构的扁平化及缩减对领导力的胜任特征产生了深刻影响。领导力研究已经超过其他人类行为方面的研究，成为当今最热门又复杂的研究领域。
朱迪·布劳内尔认为，全球化领导力要具备普通的胜任特征、特殊胜任特征和个人品质。普通的胜任特征就是那些容易获得的基础知识和技术；特殊胜任特征则是个人的性格和特质，其受组织文化、目标和环境的影响；个人品质，如诚信和正直，应当被当作是影响其他特殊胜任特征的个人核心性格特点，却常在领导力开发的战略中被忽略。同时还建议人力资源专家与管理培训者通力合作，培养能在全球商业环境中创造出高绩效的领导者。
领导力模型广泛应用于企业管理人员的挑选甄别、职业管理、工作晋升、培训等方面，是新经济时代管理企业和岗位员工的有效方法。
“人—岗”匹配是指组织成员的个人能力与工作需要或组织对个人的要求与个人对组织的贡献间的一致性程度。其研究大多从需求互补的观点出发，强调的是人与岗位、人与职务的匹配。“人—组织”匹配也日益得到研究者的关注：一方面，员工要满足特定工作和岗位的需要；另一方面，十分重要的是个体内在特质与组织基本特征之间的一致性。
A． L．克里斯托夫提出的“人—组织”匹配的整合模型认为，一致匹配发生在组织和个体间的基本特征相似时。组织的基本特征包括组织文化、组织价值观、组织目标和规范，个体的基本特征包括个性、个体价值观、个人目标和态度等方面，在这些方面相似的基础上才可能有互补匹配的存在。人与组织的互补匹配包括：组织提供财务、物质和心理资源，提供工作发展和人际交往的机会来满足个体的需要；个体则通过提供自身的时间、努力、承诺和综合能力等资源来满足组织的要求。