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胜任力模型属于现代企业人力资源管理的专有词汇，把担任某一个特定的任务角色必须具备的胜任力总和称之为“胜任力模型”，胜任力模型就是对组织或者部门的绩效卓越者所需要的胜任力特征的书面表述。从方法论的角度将其定义为：从不同层次对员工核心能力进行定义和描述相应层次的行为，从而确定关键胜任能力和完成某项特定工作所需要的熟练程度。
有关员工胜任力的研究最早可追溯到“科学管理之父”泰勒对“科学管理”的研究，即“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement，MCM）。泰勒通过动作分析，研究人的职业活动，识别工作对能力的要求和差异。他认为，可以按照物理学原理对管理进行科学研究，他所进行的“时间—动作研究”就是对胜任力的分析和探索。
20世纪60年代，美国国务院邀请麦克莱兰协助甄选年轻的外事情报官员，以期寻找新的研究方法以预测外事情报官员的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。麦克莱兰首先把被测试的人员按照绩效分为表现优秀与表现平平两个组。然后采用行为事件访谈法（BEI）收集两个样本组中外事情报官的关键行为，根据这些行为得出外事情报官在对不同文化的人际敏感度、保持对他人的正向看法、快速地洞察政治人际网络三个胜任力关键要素上存在差异。通过对这些核心胜任力的准确把握，麦克莱兰帮助美国国务院提高了外交官选拔的准确性和有效性。
经过多年的研究和实践，麦克莱兰于1973年在《美国心理学家》杂志上发表了一篇具有颠覆性价值的论文——《测量胜任力而非智力》，正式将胜任力这一概念引入学术研究领域。在文章中，他引用大量的研究发现滥用智力测验来判断个人能力存在不合理性，他指出“学校成绩不能预测职业成功，智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其他重要成就，这些测验对少数民族不公平”等，并进一步说明那些人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
麦克莱兰认为胜任力就是能将高绩效者与一般绩效者区分开来的，可以通过可信方式测量出来的动机、特质、自我形象、态度或价值观，或是某领域的知识、认知和行为技能。
麦克莱兰提出的胜任力概念成为心理学、人力资源管理、教育学等领域的研究热点之一，之后出现了大量相关研究，研究者们纷纷对胜任力进行界定。
1982年，博亚特兹完成了第一本有关胜任力模型的著作《胜任经理人：一个高绩效模型》，他认为清楚地定义胜任力比强调导致优秀绩效个体的特征更有价值，清楚界定的胜任力在反映特别行为时可以清楚地定义绩效结果。他通过工作需要、组织所处环境、个人的胜任力三个影响绩效的层面扩展了胜任力模型，提出如果其中的任何两个方面是连续的或者恰当的，就可能达到有效的绩效，博亚特兹的管理胜任力模型表现的是个体执行工作和他的所处环境之间非常复杂的相互作用。在此基础上他提出了一个广为人知的“洋葱模型”，在模型中他把胜任力由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机、个性，中间层是自我形象、态度、价值观，最外层是知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。
1993年，斯潘塞夫妇在著作《Competence at Work：Models for Superior Performance》（才能评鉴法：建立卓越的绩效模式）中将麦克莱兰的胜任力概念梳理为著名的冰山模型。所谓冰山模型，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我概念、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。冰山模型成为胜任力模型的理论基础。
阿尔法·阿斯克和沃特卢提出管理人员应具有的5项基本的胜任力包括概念技能与创造性、领导、人际技能、行政管理和技术。王白杜、Ninemeier、伍兹对美国俱乐部经理协会的从业者教育项目中的CCM（certified club manager）考试内容进行分析，对那些被认为对于成功的俱乐部管理很重要的胜任力进行了再评价，得出最重要的和使用频率最高的10个胜任力，如预算、财政陈述、员工关系、沟通等。
我国学者对员工胜任力的研究最近几年才兴起，起步相对较晚。学者们对“competency”的翻译不尽相同，以王重鸣为代表的学者倾向于译为“胜任力”或“胜任能力”；而以时勘为代表的学者则将其译为“胜任特征”或“胜任素质”。
时勘主持的“企业高层管理者胜任特征模型的评价研究”科研项目获得了国家自然科学基金赞助奖。时勘教授的课题小组主要运用行为事件访谈法的原理，先由专家组确定效标样本的选择标准，根据标准在全国电信系统挑选了陕西、湖北、安徽、北京等地20名通信业高层（局级）管理干部，然后将所选的相关人员分成优秀组和普通组，由经验丰富的心理学工作者根据事先设计的行为事件访谈纲要对所选人员分别进行访谈。整个访谈过程采用双盲设计，即访谈者和被访谈者都不知道被访谈者是属于优秀组还是普通组。研究结果显示，我国通信业高层管理者的胜任力模型包括影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾驭能力、人际洞察力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力。
王重鸣、陈民科从管理素质和管理技能两个方面，对正、副总经理两类高层管理者的胜任力进行了区分。其中，总经理的管理素质包括价值倾向、诚信正直、责任意识和权利倾向，而副总经理的管理素质中并不包括诚信正直这项能力；总经理的管理技能包括协调监控、激励指挥、战略决策、开拓创新，而副总经理的管理技能则包括战略决策、经营监控和激励指挥。
姜海燕提出了评价体系的构建思路，并指出岗位胜任能力评价体系主要由评价主客体、评价标准、评价方法、评价尺度、评价过程、结果应用6个子系统组成。
在知识经济时代，企业竞争的核心是人才的竞争，另外，电力技术的快速发展对电力企业员工的能力提出了新的要求。这一目标要求电力企业人才评价体系对员工的能力进行定位，构建适应企业实际的评价体系，使组织能够得到有效而健康的发展。本书通过对电力评价体系的现状和发展进行深入分析，构建了一个“以员工为本，注重能力”“一体化、精益化”的岗位胜任能力评价体系，以积极地、系统地推动电力企业人才建设科学有序开展。
受到传统人事管理思维局限性的影响，一些电力企业的岗位胜任能力评价体系建设不完善，存在着许多不足，主要表现在以下方面：
1．尚未形成完整的岗位胜任能力评价制度配套体系
很多电力企业尚未编制岗位胜任能力评价管理制度，相应的奖惩、激励等配套制度尚不完整，企业在评价过程中，未能严格按照评价制度的规范进行操作，所以电力企业的评价制度还有待完善并加强执行力度。
2．评价组织结构不清晰，职能不明确
首先，许多电力企业的岗位胜任能力评价组织沿用了原有的人力资源组织机构，导致各级机构的分工不明确；其次，作为评价实施的关键人员，评价专家队伍建设系统性不足，评价专家个人素质也有待提高；最后，各业务部门之间缺乏有效的沟通协调机制，影响评价工作的整体有效执行。
3．评价标准建设流程与方法有待提升
评价标准建设依据规范性文件进行建设，评价标准编制是以岗位关键业务的技能鉴定要求为基础的，但是在实际的应用过程中，反映出评价内容与岗位核心工作不相符的情况。
4．评价试题库未实现规范化、信息化
由于评价试题库的编制没有统一规范的标准，导致电力企业各层级的试题库存在较大的偏差。试题库建设未能实现信息化，导致开发成本偏高，另外，潜能维度的试题库建设还较为欠缺，尚未明确该部分的建设流程与方法。
5．评价系统与设备缺乏
由于某些企业的硬件设备缺乏，从而限制了对技能评价项目的选择，评价体系的系统功能不齐全，不能很好地支持评价的高效开展。
由电力企业胜任力模型现状可知，对于电力企业的胜任力研究还有待进一步完善，因此本书以电力企业员工为研究对象，研究电力企业员工胜任力模型。
国家之间的竞争就是综合国力的竞争，在经济全球化的今天，综合国力竞争实质上是大型企业之间的竞争，但归根到底是高素质人才的竞争。管理人员作为公司的“大脑”，管理员工的能力建设事关电力公司发展的大局。因此，深入研究和把握人力资源工作规律，充分借鉴国内外科学管理成果，不断改进人力资源工作的手段和方法，提升人力资源工作的科学化水平，具有重要的理论和现实应用价值。构建管理人员胜任力模型，将其作为管理人才选拔、培养和考核等管理工具，是推进人力资源管理科学化、实现人力资源升级的积极探索与创新。
从管理人员能力建设的功能定位上来看，本书认为：没有胜任力，对上就没有承接公司战略的执行力，对下也没有让战略落地的领导力。
流程、技能和意愿构成了执行力、领导力的基本要素，是企业员工胜任能力的外化表现。企业员工胜任力与公司战略、执行力、领导力之间构成三角关系，各边边长越长，三角形面积越大，企业员工的执行力、领导力就越强；相反，如果把三角形的任意一边朝内移动，三角形的一边变短，面积变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力、领导力也就下降。执行力、领导力，在这里专指企业员工贯彻战略思想、方针政策和制订方案计划的操作能力与实践能力，其结果将直接影响着电力企业公司经营目标的实现。执行力和领导力的三个核心要素是人员、战略和运营。所谓战略，就是做正确的事；运营，则是把事做正确；而人员，就是用正确的人。而这三者之间的匹配程度决定了组织内部执行力和领导力的强弱。人员的挑选与提拔要参考组织战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制订则又须建立在合适的人员与良好的运营上。总之，这三项流程彼此联结，相互依赖。
人员、战略、运营的渐进匹配很关键，如果三者完全不匹配，则组织内部的执行力和领导力为零。随着三者匹配程度的提高，组织内部的执行力和领导力也随之增强。
企业员工既是执行者，又是领导者。相对于公司高层“做正确的事”的定位来说，管理人员的定位则是“正确地做事”，基层员工的定位是“把事做正确”。传统的管理者角色理论适应于传统组织环境条件下的管理活动。随着经济全球化和信息化的发展，企业之间的竞争也日趋激烈。企业员工角色理论应随着管理实践和管理理论的发展不断地加以丰富和完善。战略推动者、核心能力培育者、资源整合者、组织文化传播者、社会责任倡导者等都是对企业员工角色的新发展。
为了实现“承接战略，以胜任力强化执行力；战略落地，以胜任力促进领导力”的目标，本书提出了构建企业员工胜任力模型以促进全面人才能力建设的设想。
国外管理学者和心理学者对企业员工胜任特征要素做了许多深入的研究，他们的研究对于分析企业中层管理者的胜任特征要素具有一定的指导和借鉴意义。国内的学者对于企业中层管理者和一般管理者胜任特征要素的研究较多，不同学者根据自己所在的不同行业和企业，根据工作岗位和工作性质从不同视角对企业的员工的胜任特征要素做出了归纳和总结。
在麦克莱兰于1973年在论文《测量胜任力而非智力》中提出胜任力概念后，研究者们纷纷对胜任力进行了界定。1993年，斯潘塞夫妇将麦克莱兰的胜任力概念梳理为著名的冰山模型。胜任力冰山模型将员工的岗位胜任能力比喻为一座冰山，显露在冰山表面的部分是员工浅层的知识和技能，潜藏于水面之下，难以被判断和识别的是员工的自我认知、动机、特质和价值观。在这一模型中，在水面下越深的胜任力要素越不容易被感知与挖掘。
从冰山模型中可以看出胜任力的构成要素包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机等。
其中知识和技能大部分与工作所要求的直接资质相关，能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量，如可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。而社会角色、自我概念、特质和动机往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的内容，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有一些测量手段，但往往复杂，不易采用或效果不够准确。
洋葱模型是在冰山模型的基础上演变而来的。美国学者博亚特兹在对麦克莱兰的胜任力理论进行了深入和广泛的研究后，在其1982年出版的专著《胜任经理人：一个高绩效模型》中提出了“胜任力洋葱模型”，展示了胜任力构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。所谓洋葱模型，是把胜任力由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是个性、动机，向外依次展开为自我形象、价值观、态度和知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价与习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象、态度、价值观等，则相当于“冰山”水下浅层部分。
洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心胜任力或基本胜任力。对核心胜任力的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在胜任力与显现胜任力的层次关系，比冰山模型更能说明胜任力之间的关系。
洋葱模型与冰山模型在本质上并没有太大差异，它们作为一种分析胜任力的基础框架，可以提供很好的指引，但均带有较强的学术特点，对非心理学专业人士来说不容易理解，比如自我概念、社会角色等专业术语往往让人产生误解。因此，诺姆四达集团结合多年构建和应用胜任力模型的经验，在不改变其本质特质的基础上，对斯潘塞的冰山模型进行了操作性的定义和简化，使之更符合一般人的认知习惯，称为胜任力的蜂窝模型。
在蜂窝模型中，胜任力是包含知识、技能、经验、能力、个性和动机六大要素的整合体，为了更为准确地表述各要素的内涵及其相互之间的关系，下面先对其进行明确的界定，再通过具体的例子来说明这些比较抽象的概念。
（1）知识：指人们通过学习活动获得对某一专业方面的认识。这些知识使一个人知道某件事，而非能够做到这件事，比如MBA学生掌握了很多管理知识，但并不代表就能够做好管理工作。
（2）技能：指个体应用知识完成某一特定任务的动作系统，比如外科医生能够熟练地为病人缝合伤口。
（3）经验：指人们从实践经历中得到的对客观事物规律的认知与总结，比如高山向导不需要高科技的导航设备就能够在原始森林中穿行。
（4）能力：指影响个体执行特定活动或任务的心理特征和行为模式，比如优秀的警察能够在大量繁杂的信息中应用逻辑推理快速找出破案的线索。
（5）个性：指个体区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定的心理特征，比如内向还是外向，情绪是否稳定等。
（6）动机：指促使人们从事某种活动或产生某些行为的内在驱动力，比如具备较强的成就动机的人会不断为自己设定具有挑战性的目标，而具有较强创新动机的人，总是在思考新点子。
与冰山模型类似，蜂窝模型的六个要素也具有一定的层次性。知识与技能是最为显性的，也是最容易观察和培养的；经验和能力次之，其中能力具有一定程度的先天因素，但依然可以通过后天的努力加以习得，比如对语言和文字的理解、逻辑分析能力等，都能够在反复的练习中得到提升，而经验的积累则需要更多时间的历练；个性和动机属于最底层的特质，也是最难观察和改变的，但在某种程度上往往起到更为决定性的作用。
在分析框架中，每一种胜任力都可以解构成类似的六个“小蜂窝”，它们交织在一起、相互作用，形成一个紧密的结构，支撑着人们在实际工作中表现出稳定的高绩效行为。需要说明的是，虽然胜任力可以进行分析与解构，但并不能将其割裂开来，因为这六种要素是相辅相成的，缺少其中任何一种都无法构成完整的胜任力结构。
某电力企业对岗位胜任能力的定义为：岗位胜任能力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。胜任能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，但该特征必须是可以测量、可以观察和可以指导的。
依据一般岗位胜任能力模型和评价标准的要求，结合冰山模型，电力企业岗位胜任能力模型分为三个维度：知识维度、技能维度和潜能维度，其中知识维度、技能维度为冰山上的部分，潜能维度为冰山下的部分。
岗位胜任能力模型的结构包括维度、模块、要素、技能定义、技能要求五个部分。
维度包括知识维度、技能维度和潜能维度。
（1）知识维度：指各岗位人员从事本岗位工作所需要的知识体系。
（2）技能维度：指各岗位人员从事本岗位工作所需要的技术能力。
（3）潜能（能力素质）维度：指各岗位人员在从事本岗位工作时所具备的内在能力。
模块包括基础知识、专业知识、相关知识、基本技能、专业技能、相关技能、通用素质和鉴别素质。
（1）基础知识：指电力企业管理人员常用的管理类知识，如战略管理知识、流程管理知识等。
（2）专业知识：包括专业核心知识和专业管理知识，专业核心知识是序列对应的核心岗位的核心知识，如人力资源序列对应的薪酬管理岗的人工成本预算等；专业管理知识是管理人员从事专业管理所必须具备的知识，如人力资源序列的人力资源规划及计划知识等。
（3）相关知识：指对应部门的辅助岗位及其他部门相关岗位的知识，如基建序列的相关知识包括电力调度管理知识等。
（4）基本技能：指电力企业管理人员胜任工作岗位、实现有效管理所需具备的技巧和能力。与基础知识一一对应，如战略管理、流程管理等。
（5）专业技能：包括专业核心技能和专业管理技能。专业核心技能是序列对应的核心岗位的核心技能，如人力资源序列对应的薪酬管理岗的薪酬预算等。专业管理技能是管理人员从事专业管理所必须具备的技能，如人力资源序列的年度培训计划制订等。
（6）相关技能：对应部门的辅助岗位及其他部门相关岗位的技能，如基建序列的相关技能包括培训管理等。
（7）通用素质：管理类岗位通用的潜能，如影响力、组织协调能力等。
（8）鉴别素质：区别于其他岗位特有的潜能，如服务意识、关注细节等。
1．要素名称
这里的要素指具体的评价要素，是知识、技能、潜能的三级指标。评价要素是指能够区分绩效优秀员工与绩效一般员工的知识、技能、态度、特征等能力素质的名称，比如安全生产管理、资金管理。
2．要素代码包括KB、KS、SB、SS、P1等
（1）KB：指基础知识，要素编码采取“知识”和“基础”的英文缩写＋“－”＋数字代码，例如：“KB-1”＼［知识：knowledge（K），基础：basic（B）＼］。
（2）KS：指专业知识，要素编码采取“知识”和“专业”的英文缩写＋“－”＋数字代码，例如：“KS-1”＼［知识：knowledge（K）、专业：special（S）＼］。
（3）SB：指基础技能，要素编码采取“技能”和“基础”的英文缩写＋“－”＋数字代码，例如：“SB-1”＼［技能：skill（S）、基础：basic（B）＼］。
（4）SS：指专业技能，要素编码采取“技能”和“专业”的英文缩写＋“－”＋数字代码，例如：“SS-1”＼［技能：skill（S）、专业：special（s）＼］。
（5）P1：指潜能，编码方式采用“潜能”的英文缩写＋数字＋“－”＋数字序号的形式，例如：“P1-1”＼［潜能：potential（P）＼］。
技能定义是指具体的知识点和技能要求解释，可以根据某要素的行为描述得出，通过对管理人员采用行为事件访谈法、问卷调查法等获得该能力的相关信息，从而给技能要素下定义。
由于不同层级、不同岗位的管理人员其技能要求存在一定差异，因此对技能进行分级，由低到高分为★、★★、★★★三个层级。而具体到基础知识、基础技能、专业知识、专业技能和潜能，对各个层级的定义也存在差异。