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中层经理历来在组织内扮演关键角色，他们是高管层和一线员工的联系纽带。可是如今你去问企业高管，如何评价中层经理的作用，他们很少会对后者充分肯定。这是怎么回事？
对中层经理的看法由褒到贬的转折点发生在20世纪90年代初期。当时人们把许多公司出现的机构膨胀归咎于中层经理剧增。从此这个观点一直为众人所接受。于是中层经理数量难有增长，组织内部似乎有了一个“永冻层”，这用来指那些拒绝成长的部门经理。在某些企业，中层经理索性被撤除。
然而当新冠疫情来袭，人们突然开始质疑这一思维方式。因为在很短时间内，企业从传统办公转为远程办公和线上线下结合办公，这一转变让企业领导认识到，中层经理是他们与一线员工之间必不可少的联系纽带，人的管理变得比以往任何时候都更重要。中层经理能够为企业增加利润，一线员工身心是否健康、工作体验是否满意，中层经理都是最大的影响因素。但中层经理需要适当的工具、培训和自主权来有效地履行自己的职责。企业领导需要确保中层经理在今天多变的环境下做出积极贡献，帮助企业实现成长。
中层经理如今的状况由四个方面的因素所决定：组织变革、工作效率的提升、远程工作方式以及人才管理。
近些年来我们看到许多企业依靠不断压缩管理层级，提高行动速度，从而做大规模，但结果是没人负责带团队和培养新人。高速成长的公司不会去考虑经理人需要什么，也从不去想如何构建经理人这个角色。与此同时，那些原本结构更成熟的企业变得越来越僵化官僚，没有发挥出灵活管理人才的作用。结果，员工劳累不堪，可还是无法人尽其用，他们通常要承担全能型的任务。除了他们，这些任务在公司里没人愿意触碰，也没人有能力解决，因此也不指望有人来帮忙。
说到底，现在的中层经理没有得到正确利用，所以他们没有时间对人进行管理。我们的研究表明，中层经理有四分之三的时间是忙于自己的工作任务，而不是管理团队。一方面他们要担负行政类工作，并做出个人贡献，另一方面公司对他们管理团队有更高的期待，因此有超过40%的中层经理感觉到力不从心。相比其他层级，这一比例偏高。难怪许多中层经理开始重新思考工作定位：因为他们所担负的职责较多，彼此之间又无关联，重压之下，他们无法创造真正的个人价值。
中层经理实际上承担了一整套领导和教练职责，但许多人对此未曾留意。中层经理的作用非常关键，他们一端联系着一线员工，另一端是制定公司方向性战略的高管。中层经理需要时时刻刻指导团队成员，他们必须做到把公司高层战略目标和团队的日常工作相结合，这一职责的重要性不言而喻。
将高层战略和日常工作相结合绝非易事。例如，在说到使命目标时，公司高管和一线员工之间存在巨大落差：有85%的高管认为自己工作有使命感，而表示工作有使命感的一线员工只有15%。
中层经理在组织架构中居于中间位置，这使得他们成为组织内部人与人之间联系网络的核心。要发挥好这个作用，需要中层经理建立一个跨团队的合作网络，从而可以解决高层领导交给他们的任务。中层经理站在他们的角度，可以看到公司策略在基层的落实情况，这也使得他们可以把自己的观察思考与上级领导分享，协助高管把控年头到年尾的变化调整。同时中层经理通过他们所在位置得到的信息来评价员工表现，提供工作反馈，并进行有效激励，而这又事关企业能否留住高级人才。
中层经理能否发挥好自己的作用，对企业来说关系重大。企业高管应该记住，员工主动离职不是因为公司，而是因为上级主管。根据盖洛普（Gallup）的一项调查，美国约有一半员工离职是因为上级管理不善。反过来，员工留下来也是因为他们得到了上级的重视。
企业高管可能口头上会承认中层经理对企业是如何重要，但若是没有对中层经理做出必要投入来促使其成功，那么企业注定无法收获中层经理的价值贡献。长远来说，他们也肯定会失去这批中层骨干。
面对新的工作环境要求，高管应该重新思考中层经理的角色，重做规划。麦肯锡对700多位中层经理做了一项调查，其中不认同或者不确定公司要求他们管理好下属员工的比例在美国接近一半，在全球也高达42%。
如果要从中层经理处收获真正的商业价值，高管必须把某些行政事务从中层经理的工作职责中剔除，让他们把重点放在人的管理上。
中层经理怎样才可以做到优秀？我们必须重塑这一层级的管理。未来的经理人将迥异于今日。未来的中层经理更应该帮助企业凝聚员工，在人才招聘和留用上发挥更大的作用，因此企业要确保他们具备相应的素质，从而让团队在他们的带领下做到最佳。
要实现这个目标，需要企业对现有的体系做一次彻底的变革，但这样对公司的业务肯定会有巨大影响。麦肯锡的研究发现，如果部署了11项关键管理行为，前四分之一企业能够在5年时间里为股东带来3~21倍的回报增长。以下是其中5个管理动作。
对于中层经理而言，他们平均每周要花一天时间来处理行政事务。这些事务影响了他们对员工的培训、联络以及指导。有30%的中层经理认为他们难以一直承担行政事务，这妨碍了他们发挥团队带头人的作用。
如果要从中层经理处收获真正的商业价值，高管必须把这些行政事务从中层经理的工作职责中剔除，让他们把重点放在人的管理上。削减行政事务可以通过采用自动化，或将任务转给其他人员，或干脆取消。只有这样，中层经理才能有更多的时间和精力来同团队一起工作。
成为一个优秀经理人需要特定的技能，这些技能可以有不同的用途。要反映出人才使用的这个特点，现代企业需要为中层经理开辟职业通道。
但遗憾的是，许多企业并没有为中层经理提供必要的培训，帮助他们提升技能，或在自己的岗位上尝试承担新的职责。中层经理知道培训对团队、对自己的重要性，但他们难以从上级高管那里获得对于培训需求的理解和资金支持，因为高管很多时候只关注短期利润。
对于这种情形，高管应该问自己几个关键问题：我的下属经理得到辅导了吗？他们有没有得到必要的支持来减轻身心压力？他们能走上最适合自己的职业发展道路吗？如果这三个问题的答案都是否定的，那就必须做出一些改变了。
对于培训和职业道路的重要性，沃尔玛（Walmart）早有认识。公司通过沃尔玛学院（Walmart Academy）为员工提供课堂培训以及在岗辅导，目的是让他们能够走上管理岗位。沃尔玛是全球最大的私营雇主，投资了超过10亿美元，为员工提供免费的技术及医疗健康方面的培训。它之所以这样做，是考虑到公司未来对员工的技能需求。
沃尔玛还启动了一个名为“从校园到职场”（College2Career）的培训计划，帮助刚毕业的大学生接受课堂培训和手把手的辅导。在这个培训计划结束后，学员可以申请“新晋教练”岗位，起薪是每年65,000美元。再过几年他们就有希望升任店长职务，工资也将提升到每年6位数。
培训可以帮助公司培养出更优秀的经理人，但前提是公司和高管要有意愿投入资源做培训。
中层经理经常使用的一个词是“信任”。他们希望上司给予他们充分的信任，相信他们可以完成工作任务，允许他们随机应变。这样上司才会得到团队的信任和尊重。然而，很多时候，中层经理的感觉是上司没有给他们足够的信任。
高层领导必须克制住想自上而下管控团队的冲动。相反，他们应该相信中层经理，放手让他们制定自己部门的发展策略和操作流程。
这种上下级关系是相互的。有些经理人像水龙头，上级给指令，他们负责不折不扣地传达，从来不对信息做相应处理，使之适合团队执行。而最好的经理人像筛子，他们会对上级指令进行筛选，让团队在理解的前提下来执行。从这个意义来说，上级应该给予下级信任，但下级也要努力赢得信任。只有这样，组织的每一个层级才会成为更健康、彼此更容易合作的工作环境。
优秀的中层经理在身处业务中心时，显得轻车熟路。但是在许多高层领导者的心目中，将中层经理提拔到一个不直接处理具体业务的岗位才是对其业绩的奖励。他们完全忽略了这些中层经理的能力强项，而新安排的职位未必是后者所喜欢的。站在中层经理的角度，他们说得最多的是，最想得到的奖励除了奖金和加薪之外便是更多的自主性和工作责任。
在华夫饼屋（Waffle House），新入职的厨师一开始要学会如何按照这家连锁店的严格要求烹制每一道菜。随着经验积累和培训的深入，这些员工可以升级为为餐厅的大厨，这时候他们挣得更多，责任也更重。他们最后可以达到的级别是“明星大厨”。达到明星级别后，这些大厨可能会承担更多的责任，但这种晋升安排是让他们做自己擅长的事情。
高管可以从这个事例中认识到，提拔并不是奖励中层经理的唯一办法。给他们加薪，赋予他们更多的自主性，在他们取得成绩后授予一定荣誉称号，这些都是行之有效的办法。
根据新的奖励原则，人们不应该把中层管理岗位看成是通往高管路上的一个站点，因为它本身就是一个具备足够吸引力，能提供可观报酬的职业选择。要让人们清楚地看到这一点，一个方法就是让资历最好，最受大家重视的员工担任中层经理，然后为他们提供培训和奖励。
这意味着高管意识到了中层经理是把公司目标传达给基层员工的最佳通道。高管表述目标时，要做到概念清晰，论证有力，从而得到中层经理高度认同，他们再以合适的方式传达给下属员工。企业领导应当听取中层经理的反馈，了解公司目标在基层执行的情况。
将员工视为独特而完整的人，平等相待，这是让中层管理岗位变得更有吸引力的关键所在。著名的丽思卡尔顿酒店（Ritz Carlton）将他们对员工的管理哲学概括为一句座右铭：“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务。”这意味着要认识到每一个员工的个性特点，但有谁能比中层经理更懂基层员工呢？
旧金山丽思卡尔顿总经理亚尔·罗恩（Yael Ron）在2020年时在《福布斯》（Forbes）杂志上表达了这一观点。他指出，要提供出类拔萃的客户服务，其中最重要的因素是“领导要确保能支持团队成员实现成长梦想。要明白信任员工，助力他们成长是关键所在。”
领导越肯花心思去理解员工的个人目标和价值观，员工就越能够在领导的支持下为实现公司总体目标发挥积极作用。
自动化，线上线下结合办公，人才争夺大战……高管正身处趋势变化的风暴中心。直接采取行动，培养出新一代精明强干、自信满满的中层经理，是应对这场风暴、使公司变得更强大的理想策略。
高管可以改变现状，通过重新界定中层经理的岗位职责，让团队发挥出最佳潜力，并实现长期发展目标。
本文原载于 Dialogue ，经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章，请登录www.dialoguereview.com。
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