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出海，目前已成为中国企业的必答题。国内市场需求放缓，企业需要寻找新的增长点；中国公司强大的供应能力在满足内需的同时，呈现出充分的外溢。从机遇到能力，出海是企业发展战略中确定性最高的一种选择。
但出海之路并非一帆风顺。海外市场与国内市场有着本质的不同，这种来自文化、市场、政策等各方面的差异要求企业必须具备全新的发展策略。
在本期，我们向大家介绍企业出海的一个优秀案例。OPPO在2009年开始走向海外，如今已进入全球60多个国家和地区，在全球设有26万多家体验店，海外销售占比超60%。在20个国家和地区，OPPO的市场份额位居前三，还实现了全球生产、全球研发，在全球多地有制造基地和研发中心。在这个过程中，OPPO做对了什么？
其一，在市场选择上，选择“距离”中国近的市场，有助于降低企业全球化的不确定性和风险。这里的“距离”包括多种维度，如文化、管理、地理和经济，这有助于企业从原有的核心竞争力中获取更大的回报，提升首战即胜的概率。
其二，在进入模式上，充分利用已有的网络关系。与很多企业在东道国当地寻找代理商不同，OPPO海外业务的代理商实则来自国内，早期主要由OPPO的国内代理商构成，后来也有OPPO的老员工等获得海外代理权。这些海外业务代理商虽不从属于OPPO，但多与OPPO有着长期紧密的业务往来和人员流动，在一定程度上与OPPO形成了“内部关系”。这些“内部人”具备更丰沛的企业家精神，了解OPPO，更为重要的是，这些“内部人”认同OPPO，信任OPPO，甚至与OPPO有同样的使命感。
其三，本地化不只是设立一个机构而已，而是要敢于对当地进行人才和资金投入。OPPO印尼员工的本地化程度相当高，1.7万名员工中，只有约100名中国人，绝大部分都是印尼人，管理岗位也不乏印尼人的身影。
OPPO高级副总裁、首席产品官刘作虎表示：“最好的全球化就是本地化。”扎根本土是OPPO成功攻克东南亚等市场的秘诀。把产品卖出去只是一种结果，想真正实现本地化运营的企业，需要回答“能为当地带来什么”这个根本性问题。在OPPO的管理者看来，做海外生意本质上与在国内并无二致，都是为消费者提供好产品，为合作伙伴带来利润，为员工提供称心的工作等。
根据贝恩咨询的统计数据，2023年的中国企业出海资金量相比于2022年增长11%，企业数量增长23%。2024年更是全面提速，据商务部、外汇局统计，2024年1-6月，中国全行业对外直接投资达到6060.7亿元人民币，同比增长16.1%。相信中国企业在全球市场中必将有更加亮丽的表现，祝福出海企业。
2024年10月
主 管：中国社会科学院
主 办：社会科学文献出版社
出 版：社会科学文献出版社
社 长：冀祥德
总编辑：耿显家
副社长：梁艳玲
编辑委员会
主 任：蔡昉
副主任：谢曙光
委 员（以姓氏笔画／英文字母为序）：
苏敬勤（大连理工大学）
李 平（美国创新领导力中心）
杨 壮（北京大学国发院）
杨国安（密歇根大学）
贾 缙（埃森哲咨询公司）
张天兵（德勤管理咨询有限公司）陆亚东（迈阿密大学）
陈明哲（达顿商学院）
陈春花（管理学者）
陈 凌（浙江大学）
林光明（励衿领导力咨询）
郑伯埙（台湾大学）
胡国成（中国社会科学院）
徐 飞（上海财经大学）
徐沪初（思略特咨询公司）
徐浩洵（麦肯锡公司）
徐淑英（亚利桑那州立大学）
黄群慧（中国社会科学院）
阎爱民（波士顿大学）
谢贵枝（香港大学）
谢祖墀（高风咨询公司）
滕斌圣（长江商学院）
Bill Fischer（瑞士洛桑国际管理发展学院）
Jaume Ribera（中欧国际工商学院）
John Child（英国伯明翰商学院）
Marshall Meyer（沃顿商学院）
Robert Trezevant（南加州大学）
创刊日期：2002年9月
社 址：北京市西城区北三环中路甲29号3号楼华龙大厦A座1403室
电 话：010-59367068
国内统一刊号：CN 11-5027/F
国际标准刊号：ISSN 1672-2582
邮发代号：80-115
广告经营许可证号：京西工商广登字第20170195号
印 刷：上海中华商务联合印刷有限公司
零售价：人民币100元（中国大陆）
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编 辑：孙兢 奚亚男
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百变新消费 一种新观点
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中层经理的作用非常关键，他们一端联系着一线员工，另一端是制定公司方向性战略的高管。一线员工身心是否健康、工作体验是否满意，中层经理都是最大的影响因素。未来的中层经理更应该帮助企业凝聚员工，在人才招聘和留用上发挥更大的作用。要实现这个目标，需要企业对现有的体系做一次彻底的变革，建议采取以下5个管理动作。
大幅削减行政事务 中层经理平均每周要花一天时间来处理行政事务。如果要从中层经理处收获真正的商业价值，高管必须把这些行政事务从中层经理的工作职责中剔除，让他们把重点放在人的管理上。削减行政事务可以通过采用自动化，或将任务转给其他人员，或干脆取消。
为业绩优秀者创造新的职业通道 成为一个优秀经理人需要特定的技能，培训可以帮助公司培养出更优秀的经理人，但前提是公司和高管要有意愿投入资源做培训。
给中层经理自由度、灵活性和信任 高层领导必须克制住想自上而下管控团队的冲动。相反，他们应该相信中层经理，放手让他们制定自己部门的发展策略和操作流程。
对中层经理予以提拔和奖励 提拔并不是奖励中层经理的唯一办法。给他们加薪，赋予他们更多的自主性，在他们取得成绩后授予一定荣誉称号，这些都是行之有效的办法。
让中层管理岗位更具吸引力 让资历最好，最受大家重视的员工担任中层经理，然后为他们提供培训和奖励。高层领导越肯花心思去理解员工的个人目标和价值观，员工就越能够在高管的支持下为实现公司总体目标发挥积极作用。
许多大佬都对农业保有一种情愫。
2013年，联想推出了著名农业品牌“佳沃”；2009年，网易CEO丁磊官宣养猪，起名“网易味央”；2021年，俞敏洪将新东方转型后的目标同样瞄准了以农产品为主打的东方甄选；2023年，华为推出“华为智慧养猪解决方案”；2023年，蚂蚁集团前CEO、前阿里合伙人胡晓明宣布，筹备了两年之久的新农业品牌“一米八”农业科技公司正式成立。
民以食为天，对于一个拥有16亿人口的大国来说，“把饭吃好”总是一个刚需。但农业是一门好生意吗？
从当前情况来看，大佬们想要的都是以高端的故事俘获高端消费客群。他们为各自的农产品定了一个响亮的品牌，以优质的产品输出给消费者。
例如，网易的太湖黑猪，出栏时间普遍在300天以上，而普通猪的出栏时间约在5~8个月。网易猪还采用了谷蔬饲养，饲料中不添加抗生素。
“一米八”将成熟的“充氧锁鲜”技术用在贻贝全冷链运输；每一立方米水体只饲养约3条南麂大黄鱼，让人工饲养的大黄鱼口感更接近野生大黄鱼。
然而，更多消费者在刚需价格和升级消费之间选择了前者。“可以，但没有必要”成了大多数老百姓在当下对贵价农产品的态度。
一方面，人们的确想要追求更高品质的饮食；另一方面，消费者又害怕遭遇农产品刺客，付出不应有的成本。最贵的，消费者未必认为最好吃，也未必就代表营养价值更高。
当产品品质胜负难料之时，品牌的胜负手将取决于渠道端的开拓。因为终端的销量不仅将决定增效，规模效应也将在降本这件事上起到至关重要的作用。
在降本增效这件事上，大集团的优势显得格外突出，而这或许也正是马云的底气所在。阿里打通了渔业的整个供应链线路，就实现了“没有中间商赚差价”，能以更亲民的价格供应高端产品，从而打造出高品质性价比。
当人们还在为售价和品质之间的天平犹豫不决时，企业只能做时间的朋友，等待足够的消费者教育后，市场能做出正反馈。而在此之前，一方面抓紧历练产品和供应链，另一方面尽可能降低成本，以更有吸引力的价格赢得消费者心智。
从来只顾得上涨价的奢侈品居然开启了自降身价模式。
近日，Burberry已将其中号Knight手袋价格下调了22%，YSL也降低了美国门店中畅销的LOULOU包袋大部分尺寸的价格。
Burberry的降价行为实打实地打了自己的脸。此前，它的新款包袋价格平均比旧款提高了58%。一会儿涨价，一会儿又降价。这摆明了是要拔高品牌调性，但消费者普遍不买账。
降价在任何时候对奢侈品来说，都是一件极度困难的事。
这里的“难”是层层递进的。第一步的难在于，一旦降价，以后想要再涨价就会变得异常困难；第二步的难在于，降价会极大程度稀释奢侈品自身的调性；而第三步的难在于，就算真降价了，消费者仍然不感冒。
二线奢侈品是一个尴尬的存在。有财力买得起的人基本都会选择一线奢侈品，后面就出现了消费断层，用户黏性低。
不过，一线竞争者同样也感受到深深的寒意。LVMH、爱马仕等奢侈品集团精品（手表珠宝&皮具服饰）亚太/中国区2024Q1增速普遍转负。爱马仕和LV的策略是以不变应万变：不变的涨价、不变的稀缺。只要自身的内核够稳，不论环境如何变化，胜算在任何情况下都会大一些。
相亲角不再只是父母为子女寻找配偶的传统场所，已经转变为年轻人社交的新“景点”。
随着抖音、B站、小红书等社交平台网红博主的推动，相亲角吸引了许多年轻人前来打卡，他们带着好奇和批判的心态，审视着那些公开展示的相亲简历。
据艾媒咨询的报告，中国互联网婚恋交友行业的市场规模持续增长，单身人口已超过2.4亿，互联网婚恋交友用户突破3,000万。这表明，年轻人仍然渴望寻找伴侣，相亲角只是众多渠道之一。
与此同时，线上交友平台和“赛博红娘”的兴起，为年轻人提供了更多选择。这些平台通过大数据和AI技术提高配对效率，同时也提供心理咨询和亲密关系问题咨询等服务，以满足年轻人对个性化和深层次需求的关注。
新兴的交友平台和红娘服务，强调真诚和深层次的人际交流，反对仅通过标签和效率进行筛选。这种服务理念与传统的婚恋网站形成对比，后者更侧重于技术匹配和曝光机会。
尽管年轻人对婚姻的态度在变化，但对亲密关系和爱的需求并未减少。相亲，作为认识潜在伴侣的一种方式，将继续是一个活跃的社交领域。随着年轻人对婚恋服务的需求变得更加多样化和个性化，相亲角和交友平台也在不断适应和创新，以满足这些需求。
如今，安踏集团早已不是30多年前的那个小生产厂，而是在中国和全球核心运营15个品牌，其中包括专注于专业运动的安踏品牌、专注于时尚运动的斐乐品牌，以及专注于户外运动的迪桑特和可隆品牌，2023年集团营收623.56亿元，在国内体育用品市场继续稳坐第一，彻底改变了海外品牌霸天下的市场格局。
作为一家贯穿设计、开发、制造、营销、零售全价值链的多品牌体育用品企业，安踏集团的成长和超越离不开经济、社会、产业、市场等外部因素的推动，更少不了企业自身对发展战略、运营管理、技术创新等方面的正确把握，其中，数字化转型的实施无疑起到了非常重要的助推作用。
数字化是为公司战略服务的
安踏集团首席运营官陈科指出，在安踏集团的数字化转型中，公司战略一直起着引领作用。反过来说，数字化转型要服务、支撑公司的整体战略。同时，数字化转型不是简单的技术问题或业务问题，必须提高到战略高度，再谈战术层面的问题才有价值。所以，在公司不同的发展阶段，伴随公司战略的更新和升级，数字化转型也要相应地更新和升级自己的战略。
无论是最初的体系化建设、中间阶段的信息化建设，还是如今的数字化建设，安踏的数字化历程始终有一个清晰的目标——紧随公司战略，服务公司战略。有了这个目标，数字化转型才会有方向，有抓手，也才能创造出应有的价值。
迈向数字化的“深水区”
到今天，从商品研发、生产供应到会员营销、全域零售整条业务价值链上，安踏的数字化发展整体处于行业领先。安踏数字化引领了体育用品行业，让本行业乃至更大的鞋服行业看到了数字化转型的可能路径和方向。透过安踏至今为止的数字化实践，我们也可以看到鞋服行业的数字化需要进一步迈向“深水区”。
第一，有了完善的数字化系统，沉淀了大量的底层数据后，下一步就要基于业务场景开发数据产品和应用，让数据资产真正为业务创造降本增效的价值。
第二，利用数字化深度连接和交互全域用户，从而做到对消费者的深刻洞察，了解消费者的真实需求，这样才能真正做到人货场的精准匹配，以及会员营销的精准触达和高效转化。
第三，建设商品端的全流程数字化，使商品从企划开始，到订货、生产、门店铺货，都能做到在线化和数据化。同时，建立完善的商品标签体系，通过数字建模，实现商品与销售区域、目标消费者、零售门店的动态精准匹配。
第四，连通上下游系统，实现更智能的柔性化生产，从而更快、更好地满足用户需求。
从2009年进入东南亚，到2018年踏上欧洲，再到2020年登陆拉美，10余年间，OPPO已进入60多个国家和地区，海外销售占比超60%，并实现了全球生产、全球研发。
在“术”的层面，OPPO全球化发展能为正在或有意拓展海外业务的企业提供以下经验。其一，在市场选择上，先进入“距离”中国近，又与国内成熟商业模式相适的市场。这有助于企业从原有的核心竞争力中获取更大的回报，提升首战即胜的概率。其二，在进入模式上，充分利用已有的网络关系，特别是内部关系，同时需要因地制宜，当已有的网络关系和经验等与当地市场并不相配时，积极引入新资源和能力。其三，在经营管理上，本地化不是设立一个机构，而是要敢于对当地进行人才和资金投入。
在“道”的层面，OPPO的认知与实践也能为谋求全球化发展的企业提供启发。其一，回归事物的本源。无论在哪个市场，想要获得认同，都需要为消费者、渠道商、员工、政府等利益相关者提供价值。其二，做正确的事情。OPPO坚持从用户角度出发做产品，以真实需求为原点，不为了差异化而差异化，与代理商、渠道商一道不“卷”价格，通过提供消费者乐于为之付费的产品体验，提升用户价值，谋求长远发展。其三，坚持长线思维。收割短期红利，抑或是立足长期发展，会让企业的投入与产出有很大不同。OPPO从运营本地化的长期目标倒推行为决策，自建工厂保障产品质量，自掏腰包为经销商提供门店方案和人员，自建售后服务中心提升用户体验，直接雇用员工提升其能动性和满意度。
经过8年发展，2016年创立的小鹅通已经成长为一家以知识产品与用户服务为核心的技术服务商，累计终端用户8.2亿，平台客户创造的知识产品累计4,226万个，全年平台累计直播256万场。
小鹅通是如何一步一步成长壮大的？它采用了什么样的机制使自己在激烈竞争中保持优势？本文梳理了小鹅通在成长过程中逐步建立起来的企业-客户共创、客户-客户共创两大共创机制，为数字创业者提供借鉴。
企业-客户共创：立足市场
创业9个月，做了7个外包项目，花光了在腾讯工作攒下的300万元创业资金后，小鹅通团队濒临失败。这时候，吴晓波找到他们，让他们帮助升级其正在运营的知识付费账号“吴晓波频道”。此举让小鹅通团队开始有了方向感。
但是，小鹅通平台到底应该开发什么功能？小鹅通团队决定将话语权交给客户。客户先提出需求，小鹅通开发出1.0版本，然后收集客户对这个版本的反馈。如果客户反应不积极，说明这个版本所对应的需求是伪需求；如果客户反应很积极，并提出了更多需求，说明小鹅通找准了客户的需求。然后，根据客户的反馈，对功能不断进行迭代升级。
企业-客户共创机制让小鹅通解决了创业初期面临的不少瓶颈。为了进一步加强与客户共创的文化，小鹅通建立了多样的共创平台来收集客户意见，比如400电话热线、微信客户群、“来给鲍春健提需求”直播节目等。
客户-客户共创：优化体验
随着小鹅通各类客户群体的不断扩大，有客户提出自己最大的难点是不知道怎么用小鹅通做运营。于是，小鹅通又开设了一档对话直播节目，邀请在小鹅通平台上成功创业的客户到直播间，聊产品运营、店铺经营，让客户来帮助客户，由此形成客户-客户共创机制。
虽然对话节目让更多客户了解了如何在小鹅通平台上运营知识店铺，但不少客户仍需要销售团队多次沟通后才会去使用小鹅通。背后的原因在于，他们不知道如何实际操作小鹅通，也不了解知识变现的内涵。
对此，小鹅通开设了售前训练营，邀请成功创业的客户给那些处于犹豫中的潜在客户讲解什么是知识变现、什么是小鹅通平台。同时，还开设了售后训练营，以老带新的方式解决客户实操问题。
小鹅通通过建立起企业与客户共创、客户与客户共创两大共创机制，助力其知识付费平台在创立8年来一直保持快速迭代，不断扩大规模，赢得客户和用户持久的忠诚和黏性。
为了深入了解AI在营销领域的部署及其回报情况，《首席营销官调查》抽样访谈了316家营利性美国公司的营销负责人，据其报告称，AI应用在三个关键领域取得了显著成效：销售生产力提高6.2%、顾客满意度提升7%，营销管理费用则减少了7.2%。
通过调查，我们还发现，AI投资的回报因AI工具引入时间、公司所处数字化转型阶段及其AI试验水平的不同而各异。
AI的引入时间与回报关系 调查发现，大多数组织在营销工作中引入AI的历史并不长。60.4%的
公司在营销中使用AI的时间不足一年，17.9%的公司使用了一年，18.7%的公司使用了两到五年，只有2.9%的公司使用AI超过五年。
在公司部署AI模型从不足一年到满一年的过程中，AI带来回报的增速会加快。然后，AI的回报在第二年到第五年间减弱，并在五年后再次加速提升。
数字化转型阶段与AI回报的关系 AI投资回报曲线随时间推移呈现非线性变化。在数字化转型的起步期实现小幅回报，然后在发展期（随着销售生产力和顾客满意度的提高）回报翻倍。这些回报在公司进入整合期时会减少，而在建制期/成型期达到最高水平。
试验推动AI取得成功 数字化转型成功的一个驱动因素是采用试验的方法。大多数公司对试验的使用率仅处于中等水平，而报告称至少有一半时间用于试验的公司，在销售生产力、顾客满意度和营销管理成本方面的AI回报最高。
2023年末，中国65岁及以上占全国总人口15.4%，已进入中度老龄化。老龄人口的快速增长，必然会带来老龄用品、老龄服务等消费需求的一系列变化。围绕这些消费需求的变化，企业不仅可以结合自身的业务优势，将老龄群体拓展为新用户，还可以针对老龄群体的需求开发新产品和新服务。在这方面，老龄化程度最高的日本可以给我们很多启发。
新宿京王百货：对老龄群体再细分 走进京王百货，更加宽敞的通道、没有高低落差的柜位、大字号的价格标签、每层楼都有的休息座椅和饮水机、配置扶手的卫生间、高度相对低矮的洗手台、速度更慢的电梯……京王百货处处体现着对老龄群体的关注。京王百货每年70%以上的销售额都是由50岁以上的消费者所贡献的。
永旺葛西G.G Mall:针对老龄群体做社群化运营 G.G Mall称自己的设计理念是“一切从老龄群体出发”，要把老龄群体想做的事都搬进商场。针对起床早的老龄者，这里从早上7点就开始营业。针对想锻炼的老龄者，这里每天早上都有免费的健身操课程。针对有能力或认知障碍的老龄者，这里有免费班车接送，还有可以提供康复性物理治疗和认知症辅助治疗的康复中心。凭借这种高黏度的社群化运营，G.G Mall的月客流量达到15万人，老龄群体的日均停留时间达到3小时。
超市与便利屋：融入老龄群体生活 日本的各家超市，针对老龄群体也是做足了功夫。卖场提供经过专门设计与改良的购物车，车筐更浅，车体更轻。货架标示清楚，高度适宜，顾客不需要弯腰或踮脚就能取到商品，还设有放大镜。商品以小包装和轻包装为主，便于搬运。价格标签以大字为主，容易辨认。凭借无微不至的周到考虑，日本的超市将自己打造成了老龄群体的购物胜地。
健身俱乐部Curves：从移开镜子开始 日本健身俱乐部Curves只为中老年女性服务。健身房里没有镜子，以避免客户因为照镜子而不自信。它不设私教课，主打一个叫作“环形30分钟”的集体健身项目，会员只需在每台器械上全力以赴运动30秒，并穿插混合型恢复运动即可。这套运动难度低，对健身基础的要求是0，用户不仅可以在30分钟内完成运动项目，而且可以达到运动1.5小时消耗的热量值。
私藏内部人才，是指管理者阻止下属在组织中其他部门寻找工作机会的一系列行为。在最近的一项研究中，75%的管理者坦承自己私藏了人才。
管理者的私藏行为五花八门。其中某些行为的目的是压低超级明星在组织其他部门的知名度。例如，管理者可能会选择不让员工接触到引人瞩目的发展机会或工作任务，在绩效考核会议、内部人才评估和继任计划谈话中不替下属美言，更直接的做法是阻止员工升职。
一家美国公司的3,000多位管理者发布了大约1万个空缺职位，收到近10万份内部求职申请。我们在研究这些申请后发现，那些提拔下属比率较高的管理者，当其团队中出现职位空缺时，他们收到的内部申请要多得多。如果管理者未能支持下属升职，他们的团队就很难吸引到人才。
因此，对于管理者而言，私藏人才虽然短期内貌似好处多多，但从长远来看是得不偿失的。私藏人才的管理者最终会失去这些人才，这通常是因为员工可能会干脆弃组织而去。甚至在尚未离职的时候，这些员工的工作效率可能也会大打折扣，因为他们已经没有了动力，加之还要利用工作时间另谋出路。
大多数情况下，员工会通过传统的闲聊方式获取一些小道消息，从中了解哪些管理者更善于让下属升职，并根据自己的兴趣做出合适的选择。
私藏人才还可能会给组织带来极其高昂的成本。有些公司为了给员工提供职业发展机会而创建内部人才市场。当管理者私藏人才时，就限制了员工在这些市场中流动的自由度，因此他们为创建市场而投入的财务和技术成本也无法获得高额回报。内部人才流动不足会扼杀突破性创新，因为激发此类创新的往往就是跨职能和业务部门的流动。关键职位空缺需要更长时间才能填补得上，因为现在招聘人才的管理者不得不将目光投向公司外部，从而导致招聘成本飙升。
我们鼓励管理者在投入时间和精力为下属提供发展和升职机会，提高他们的知名度并帮助他们建立内部人脉时，将这些付出不仅视为对其下属未来的投资，也是对他们自己未来的投资。
代人发声，又称“管理腹语术”，是组织中一种常见的做法。
“老板必须在下班前看到结果”“董事会需要立即得到答复”，通过发表诸如此类声明来拉“外援”的做法司空见惯。但是管理者若过分依赖这种方法，则通常表明：管理者要么可行使的自主权太少，不得不借用他人的话来表达，要么就是组织里腹语术的习惯已经根深蒂固。在这种代人发声的文化中，责任永远被推卸给旁人，没有人愿意承担决策权。
管理者不仅要对管理腹语术有一定的认识，还需要培养出避免过于频繁和不必要地扮演“传声筒”角色的技能，以便在同事、客户和其他合作伙伴面前树立和维护自身威信。我们建议采取以下三种做法来培养上述技能。
1.质疑自己的传声究竟是否必要，还是说已经形成习惯 举例来说，如果你需要表达“总部要求……”，那么在传话之前，不妨多问自己一句：这究竟是总部的要求，还是你为了让发言更具分量而使出的某种手段？在后一种情况下，你可以考虑能否以自身观点来平衡传声行为（譬如，“我知道这是总部最关心的事情，但是……”）。
2.了解你的听众 在代表他人向资深同事传声时，请注意自我检查。如果你觉得自己是一个可以信赖的人，那就没有必要依赖另外一个声音来增加额外分量。此外，你还需要展现出原创性思维和主动承担责任的愿望。
3.确认自己最常进行传声的场合 例如，你是否倾向于在重要会议上这样做，以体现个人影响力？或者，最后期限临近等压力的存在，引发了你的传声行为？明智而非被动地传声，会让别人对你的看法大不相同。
过去十年，许多线下零售商都一直在挣扎图存，一大批零售企业纷纷倒下。尽管满耳唱衰之声，一些零售商还是尝试做出变革，设法提供线上渠道不易复制的价值，营造更令人难忘的店内购物体验，回报那些不辞辛劳到店购物的顾客。
以下五种策略（缩写为STORE）有助于线下零售商吸引更多顾客。
S: 融入亲历型感官（Sensory）体验 光顾实体零售店的购物者渴望获得丰富而全面的感官体验。零售商要想方设法在门店环境中综合融入触觉、嗅觉和听觉信息，提升整体购物体验。
T：讲述（Tell）和推进品牌故事 品牌故事是建立联系、激发情感的强大工具。零售业也可以像剧院一样，通过有效传达信息来吸引和打动受众。方法包括展现公司传统（例如创始人的照片或故事），或者采取更有创意的策略，综合利用店内空间来谱写相关产品的独特故事。
O：用独创（Original）的激励措施奖励顾客 零售商要想为门店吸引更大客流，必须潜心思索如何激励顾客。一种策略是提供仅限门店销售的商品。要寻找有别于线上渠道可以轻易提供的激励措施。
R：逐渐揭示（Reveal）商品，制造悬念 人们购物不仅是出于实用的目的，而且是为了精神上的愉悦。作为娱乐性质的“商场行猎”给购物者带来了快乐和寻求刺激的动机。游戏化策略变得越来越流行。
E：构筑逃避现实（Escapism）之门 根据Total Retail的一项研究，43%的购物者表示愿意在提供沉浸式体验的商店内消费更多。零售商可以策划基于想象力的体验，让购物者有机会逃离实体店的环境局限。这种逃离可能是地理意义上的，也可能以幻想为重点，或者仅仅是触发内心的记忆。
只有给最关键的岗位配备优秀的人，人才才能成为竞争优势。通过分析数据，我们可以清楚地看出哪些员工是明星员工，哪些职位对企业业绩的贡献最大，同时也能发现那些在团队中默默付出的人才。
以足球为例。关于球场上踢哪个位置最有价值，一直存在很多争议。有人认为是前锋，也有人觉得是中后卫、守门员、中场球员或主教练。我们分析了德甲足球联赛五年的数据，结果发现防守球员和守门员是赢得比赛的关键。虽然后卫可能没有得到那么多球迷的崇拜，但数据显示，他们是赢得比赛的最关键人物。
这种分析适用于所有行业。每个组织或职能部门都有可能存在价值被低估的角色。虽然拿下客户的是销售团队，但可能是服务部门让这个客户每年续约。
通过将绩效和人力资源数据结合起来，可以对企业应用类似的分析方法：首先，按地点、角色和时间收集能标记员工的数据；其次，一定要了解那些能影响结果但与人员配置无关的背景因素，以便将个人对结果的影响与环境因素分开：第三，收集该单位的绩效结果数据。
领导者可以借鉴足球领域的做法，做到以下几点。
1.在招聘、培养和留住人才时，应当了解哪些是关键角色，并由此决定关注和投资的方向。
2.尽可能使用数据并进行相关投资，使其具有参考价值。在人们的工作方式和工作地点上引入一些差异化的做法，可以让人们对哪些角色可以提升绩效产生全新的认识。
3.根据关键技能进行人才的聘用和培养。
4.调整制度和结构，支持关键岗位上的优秀员工发挥优势。
5.认识到领导者的关键作用。
组织应当如何鼓励人们对违反道德的行为直言不讳？为什么当别的员工在反映不当行为时，有些人却选择三缄其口？研究表明，要鼓励员工举报不当和不道德行为，心理安全至关重要。
缺乏心理安全感的人不太可能通过某些渠道反映不道德行为的问题，而有心理安全感的人最有可能反映一些他们观察到的不当行为。
除了正式的举报渠道，员工常常在第一时间向部门经理反映不道德的行为。事实上，在举报不道德行为的员工中，有80%的人是向部门经理举报的。这表明领导者很重要，他们让那些选择直言不讳的员工感觉到自己的做法得到了支持，自己的声音得到了重视。
研究还显示，心理安全的缺失有可能是员工目睹不道德行为的结果。一个人看到的不道德行为越多，他们越有可能产生心理上的不安全感。人们在缺乏道德氛围的环境里最不愿意畅所欲言，而此时我们却最需要他们这么做。为打破这一死循环，企业领导者必须想办法让员工敢于直言。他们应该 鼓励员工参与道德行为，培养员工对道德规范的关注，实现组织的公正性，明确组织对员工的期望。
为了让员工有更强的心理安全感，公司应指导并授权部门经理营造讨论道德问题的安全空间，并帮助他们在出现此类问题时以合适的方法应对。与此同时，建议人力资源部门和道德、风险及合规部门在打造组织道德文化和绩效文化方面展开合作。
