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德鲁克在《管理的实践》一书中指出：“所有企业管理，说到底都是目标管理。”也就是说，管理的核心是绩效管理，而绩效管理的核心是目标管理。企业管理不该以问题为主线，忙着四处“救火”，而要以目标为导向。
管理只对绩效负责，管理始终为经营服务。高层看决策能力，中层看创新能力，基层员工看执行能力。图1-3从数据、产品、技术角度对负责人的工作职责进行了说明。
图1-3 团队职责分工架构图
如何卓有成效地进行目标管理呢？德鲁克给出了三步法：目标制定、目标分解、目标考核。
德鲁克认为，并不是有了工作，才有目标，而是有了目标，才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然会被忽视。
战略指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。它是能够引向理想未来的方法或计划。战略就是做正确的事。战略就是取舍，即选择，包括选择做或选择不做。
德鲁克定义了战略规划的概念。战略规划是一个包括以下工作的持续的过程：系统地做出承担风险的当前决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织落实这些决策所需的努力；通过有条理的、系统的反馈，根据当初的期望对这些决策的结果进行衡量。
德鲁克归纳了在战略规划中的关键要素：为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；规划开始于舍弃过去，要把这种舍弃作为实现未来目标所做的系统努力的一部分。我们要寻找实现目标的新途径，而不是认为更加努力地做同样的事情就足够了；我们要深入思考时间因素并提出这样一个问题——我们必须在什么时候开始工作才能按时取得结果？
因此，制定战略规划，要先用全局思维确定方向和长期目标，然后将长期目标结构化分解为短期目标，按照流程管理进行优化，最后定期复盘目标的偏差，并纠偏和评估。
战略规划是为实现战略目标而以终为始的管理过程，是战略解码到组织和个人的绩效管理，是持续锻造与目标匹配的强执行力的过程。华为的战略目标有三个特点。
特点之一：增长是王道，敢于抓住战略机会驱动业务发展。华为不追求利润最大化，而是追求一定利润率水平上的成长的最大化。为了未来能获取利润，要克制短期的利润渴望，把资源投向未来。
特点之二：聚焦主航道，不在非战略机会点消耗战略竞争力量。
特点之三：在坚定不移的战略方向上，采取灵活机动的战略战术。华为战略管理的两大基本原则是以客户为中心和以目标为导向。
如何进行目标管理？
首先是制定目标，包括切实可行、可量化的时间限制，可衡量的成果。管理者在制定目标时，应按照客户需求及优先级进行排期，需要切合实际。因为，过大、过高的目标，不仅不会激发员工的动力，反而会削弱他们的信心。让人乐于实现目标的因素有两个：一是有挑战性；二是可实现性。挑战能够激发干劲，但前提必须是可实现。“Deadline（截止日期）是第一生产力。”有了时间限定，员工工作会更有动力，项目的进度也更加可控。年度目标、季度目标、月度目标，可以让公司上下在一段时间内齐心同行，找准焦点，一起向核心业务发力。目标要有具体、可衡量的成果输出，并审核和验证，无论大目标还是小目标，时间到了，就必须复盘、考核。
其次是分解目标。即将企业的战略目标拆解为各个部门的项目目标，再细化为每个人的目标。大目标变成小目标，小目标变成执行细则。不与利益挂钩的考核，是没有意义的。经过自评、上级量分、领导复核后，对取得成绩的员工施以奖励，激励他们更好地实现更多的目标。
最后是考核目标。如果目标完成情况较差，要给予适当的惩罚。当然，相比惩戒，管理者更需要分析原因、总结利弊，找出问题的关键——是员工能力问题，还是态度问题，抑或其他不可控的因素。