1.2　以客户为中心的战略设计

客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水的鱼就无法生存。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。

企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新的产品、系统性的解决方案及良好的服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。

在华为的战略中，什么都可能变化，唯一不变的就是以客户为中心。为客户服务作为生存理由，以客户需求导向为发展原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗是其胜利之本。以客户为中心，这是华为历经二十多年的奋斗才探索到并经过反复验证的真理，经久不变。

华为经历了多次战略转型，它是如何在危机中成长，实现涅槃重生的呢？

1998年，华为正处于快速增长期，从以技术为中心的产品战略转向了以客户为中心的产品战略，并且在不断转型过程中从产品走向了解决方案。第一次战略转型是紧紧围绕“以客户为中心”的产品战略变化。当时，华为对标海外七八个国家的竞争对手，同时对标这么多对手，又处于“知其然，不知其所以然”的状态，因此造成大量的开发浪费，导致产品上市时间缓慢，质量不能保证。为了生存，华为引进了IPD体系，目的是解决产品问题。产品方向到底是什么？是做正确的事重要，还是正确地做事重要？华为第一次的IPD变革试点失败了，因为找不到一个合格的产品经理，没有一个人能真正为这个产品的成功负责。

2002年，华为的全球化战略启动了。这一年的华为内外交困，第一次出现了收入的负增长，因此不得不从国内走向国际，进而形成了华为的核心竞争力——大平台支撑的目的在于让“呼唤炮火的响应速度”更快，不要什么都要公司总部来响应。

2008年，任正非讲道：“任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向，要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，这样我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。”

2009年，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上讲道：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

2012年，华为董事会曾明确：不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商等）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存堡垒。对企业来说，在面对生存还是发展的困境时，要认清大局，努力把握企业发展的主动权，不能被竞争对手、资本市场所控制。追求利润最大化，可能会带来短期利润的增长，但也会损失我们追求市场领导地位的长期目标。追求市场领导地位，又可能会带来短期利润的下滑。为此，我们要做的是在这二者之间做好权衡和取舍。

2013年，华为进行商业模式创新战略发布，从B2B走向B2C和B2B，价格竞争转为价值竞争，适应客户变化带来了运作模式变化。华为这一次转型持续的时间比较长，标志性事件是从商业大客户转到了终端客户。自从智能手机iPhone时代到来后，手机功能日渐齐全，更新迭代非常快，使整个行业的价值链发生了翻转。华为敏锐关注到终端的发展，随着业务的拓展，快速从以前的设备商转而做手机消费端。

如今的华为，一直秉承以质取胜的理念，全力以赴地聚焦客户体验。以华为手机为例，华为追求的是“一定利润水平上的成长的最大化”，不追求利润的最大化，而是设定一个合理的利润率水平，在此基础上追求成长的最大化。为追求利润最大化而损失市场领导地位，这样的企业例子数不胜数。15年前，三星的Note 7手机，前后爆炸了100多台，最后导致航空公司不允许乘客把这个型号的三星手机带上飞机，这使得经常乘坐飞机的高端人士只能把手里的Note 7扔掉，结果导致三星市场份额损失惨重，现在它在中国市场的份额连2%还不到，是损失最重的。这就是“黑天鹅”事件、“蝴蝶效应”，企业的规模越大，局部的产品质量事件带来的潜在威胁和负面影响就越大。

商业模式的核心是持续为客户创造有价值的产品。什么是好产品？好产品可以流芳百世，造福人类。都江堰就是一个好产品，几千年过去了，都江堰设计合理、结构巧妙、思想超前，现在都没有人能提出什么观点改变它。这才是真正的科研成果，真正的好产品。都江堰是一座伟大的水利工程，通过凿山开渠和无坝引水的方式，解决了百姓的饮水问题，为成都平原带来了水源和灌溉条件，并起到了防洪的作用。凿山开渠、无坝引水的做法，在当时是一项前所未有的工程壮举，堪称古代工程史上的奇迹。在汛期，岷江的大量洪水汇入宝瓶口，然后通过渠道和鱼嘴进入成都平原；而在枯水期，宝瓶口只流出少量的水，以保证平原地区的灌溉和供水需求。都江堰的建造，对四川人民的生活产生了巨大影响，不仅展示了古人的智慧，也为后世的水利工程建设提供了宝贵经验。

围绕为客户创造价值，华为在实践中历练和成长，创立了三大业务流程，支撑“以客户为中心”的战略落地的全过程，具体如下。

华为认为，从公司层面来看，为客户创造价值的主业务流程只有三个，分别是IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后）。三者端到端地涵盖了为客户创造价值的全过程。

（1）IPD是一套以市场、客户为中心的产品研发体系。作为一个企业，必须要有产品或服务，这是企业服务客户的根本。要让开发的产品或服务始终符合客户需求，就需要从客户需求出发，审慎地规划和开发，产品上市后也要对其实行全生命周期管理，直到退市。

在瞬息万变的市场竞争中，IPD是如何保证产品符合客户需求的呢？IPD是集成了众多管理模型和理论、众多企业最佳管理实践的一整套体系，可以帮助企业快速响应市场变化、缩短产品上市时间、减少资源浪费、提高生产力，最终取得商业成功。首先，通过产品战略管理流程，制定企业层面的战略愿景，明确发展方向和竞争定位；然后，制定各产品线或产品平台的战略，明确产品线的业务模式和产品基本架构等；最后，通过市场管理所获得的信息，验证战略目标的可实施性和可落地性。IPD中的市场管理和需求管理流程，确保产品以市场、客户为中心，帮助企业做正确的事。所谓市场管理，通俗来讲，也就是市场调研。开发一个产品，就要“以客户为中心”，所以需要通过市场调研了解客户需求，寻找潜在的机会和目标、市场的竞争环境等，从而制订产品系列的业务计划，评估投入产出比和商业价值，确认产品开发的计划。

（2）LTC是一套以客户为中心的销售运作全流程体系。作为一个企业，要有订单和合同，客户要付款给企业，企业才能活下去。那么如何获取合同和订单呢？订单与合同如何履行？最后要把款项收回来才算完成。

华为通过LTC流程把从销售线索到合同、订单，到履约和回款的环节打通，并且实现了可复制。华为把销售运作的全过程分为管理线索、管理机会点、管理合同执行（履约）。

在LTC流程中，华为建立“铁三角”，沟通了LTC流程的端到端职责，达到了以下目标：更好地实现“以客户为中心”，建立华为与客户在合同层面的统一界面，提升了华为的竞争力，提高了客户满意度，将营销要素协同落地。华为的铁三角是客户责任人AR（account responsible）、解决方案责任人SR（solution responsible）、履约责任人FR（fullfil responsible）。

AR即客户经理/销售经理，主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款等事宜。

SR即方案经理，主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、解决技术问题等事宜。

FR即交付经理，主要负责项目实施与交付。

（3）ITR是一套以客户为中心，用于解决运营问题的售后服务体系。任何一个产品都可能有问题，在运行中都可能会出问题。出问题并不可怕，关键是要有合适的渠道收集客户的反馈，并及时处理，让客户满意，并在这个过程中为公司运营和产品开发提供改进的方向。

ITR流程也是与客户打交道的界面，所以也需要端到端的管理。通过ITR流程可以满足售后服务关键需求，确保及时解决客户的问题和要求，并且建立关键流程活动的业务规则，使全线合理、高效运作。ITR流程还与PD、LTC流程建立接口，为解决客户需求和痛点、加强产品规划和改进措施，提供输入和线索。 KW6BCg0vcBVNsdv56YuLtNck3Z1LZQfbEUIU8cxYEnpPwNusCbDWLn3RhtBRtIKo