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该理念，即通过组织划分将企业分成若干个小的阿米巴，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营；用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式，同时让经营者通过会计核算报表能够及时、清楚地掌握企业经营情况。以上这些就是阿米巴经营原理的主要内容。
稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营原理。下面简单地阐述一下稻盛先生创立京瓷的历史和经营理念，以便读者更好地理解阿米巴经营模式。
我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。
幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同人一起创建了京都陶瓷公司（即京瓷）。当时我没有创业资金，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。如果我家境富裕，有本钱成立公司的话，恐怕公司的情况就会大不相同吧。但是，我既没有资金和经验，也没有了不起的技术和设备，有的只是值得信赖的伙伴。正是在这种伙伴关系的基础上，公司才得以成立。
公司在启动阶段，得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。西枝先生对我说：“我是认为你有坚定的想法，看准你有前途，才拿出钱来帮你组建公司。今后将开始公司的经营，你可不能成为金钱的俘虏。我把你的技术看作你的投资，所以让你持有公司股票。”就这样，西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有了公司股份，使我走上了一条持股的经营者的道路。由于公司是在这样一种温暖的关怀下起步的，所以值得信赖的伙伴之间心心相连，就成了京瓷经营的基础。
当时，我对经营一窍不通，所以一直为“靠什么开展经营”而苦恼不已。不久，我想到了“人心”这一京瓷创业的基础，以“人心”为基础开展经营，不是很重要吗？人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世上最坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子不胜枚举。所以我认为在率领一个团队时，没有比依靠“人心”更有效的方法了。
阿米巴经营是以人心为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。
从京瓷的创业史我们可以看出，要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心，就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。
在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味地等待上司的指示，要自主、迅速地做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。
阿米巴的组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。
阿米巴经营，源于稻盛和夫先生通过对人性的洞察，实现对人性的尊重。稻盛和夫先生通过对人性规律的尊重，实现了阿米巴组织的构建、阿米巴组织的相对独立经营、阿米巴组织的独立核算、人才培养等理念的落实。
阿米巴组织的构建是将个人的价值放大。通过将最小独立作业和核算单元划分为阿米巴组织，极大地调动了组织的积极性，避免吃大锅饭；将各个组织单元进行独立的核算，可以激发劳动参与的热情，提高积极性，是对生产力的解放。
阿米巴组织的经营独立是给予人尊重与信任。通过作业单元赋予独立经营的权利，充分运用人的自我意识以及渴望被尊重、被重视的人性规律，调动积极性，将组织的利益最大化，同时培养具有经营者意识的人才。
阿米巴独立核算实现结果的量化，设定评判标准。通过在阿米巴直接的独立核算，既实现了对作业单元损益的考核，又实现了阿米巴直接且相互竞争的关系，这种竞争关系自然而然地实现了内部成本优化、质量提升、技术提升、管理提升等，最终的结果实现了环节收益的最大化、公司效益的最大化。
阿米巴的经营模式将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起予以解决，是一种伟大的经营模式。
阿米巴的经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如，制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营模式的三大要点是划分小组织管理体系，推行绩效指标管理和经营信息的实时性。企业是一个整体，但是如果在管理企业的时候也将企业作为一个整体来管理，那么很可能需要花费很大的精力，也不能得到好的效果。
（1）激发员工的积极性和创造力：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以自主制订经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整，从而激发员工的积极性和创造力。
（2）提高企业的灵活性和适应性：每个小组都像一个小型的企业，可以独立决策和行动，从而提高企业的灵活性和适应性，更好地适应市场变化。
（3）促进企业的创新和改进：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以自主制订经营计划和目标，对经营结果进行评估和调整，从而促进企业的创新和改进。
（4）有效控制成本和提高效益：每个小组都有独立的利润和成本管理体系，可以有效控制成本、提高效益。
（1）何谓正确？就是选对人，尤其是选对将领。在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何谓正确？”的设问。稻盛和夫说，正确的思维方式比能力更重要。27岁创立京都陶瓷，52岁创立第二电信，78岁拯救日航，稻盛和夫一生做了这三家世界500强企业，退休后还去当和尚，开悟后创立稻盛哲学。
稻盛和夫给日航带去的是心态的改变，从高层开始，然后是中层，最后是基层，让他们从“作为人，何谓正确？”的角度去考虑，不是浮于表面，而是发自内心地为客户服务。日航的重建，其实就是一次心灵的革命，硬件没变化，人员也没变化，变化的是员工的思维方式。思维方式变了，行为就跟着改变了；行为改变了，结果就改变了。稻盛和夫不拿一分钱薪水，入主日航后只用了424天就把日航从破产的泥沼里拉了出来，不但扭亏为盈，还盈利1800亿日元，第二年日航重新上市，又是一家世界500强企业。
（2）销售额最大化，经费最小化，这是经营的目标。将对利润负责的部门明确化，并引导企业全体员工共同努力实现利益最大化，这就是阿米巴经营的目的。
设置阿米巴有三个条件：① 为了让独立分割出来的阿米巴能够独立结算，必须明确收入，并且能够算出为了取得这些收入而支出的费用；② 作为最小单位的阿米巴，必须是一个能够完整地进行交易的单位；③ 在分割的时候必须注意公司整体的目标和方针能够得到贯彻执行。
对于阿米巴领导者来讲，阿米巴的目标值就是年度内必达目标。领导者必须计划好一年的绩效方针和计划，每个月需要做到多少，并根据计划将结算表里面需要事先确定的数据做好记录，这些数据被称为“预定”。
阿米巴经营有三个特点：① 以非常小的组织进行独立结算（作用/责任的明确化）；② 收支决算采用“单位时间结算”；③ 经营信息及时准确。
稻盛和夫把“销售最大化，经费最小化”当作经营的大原则，努力追求销售额的最大化，同时尽量削减所有经费支出。这样做既可以不断地提高销售额，也可以把经费支出降到最低，从而不断地增加利润。
另外，在提高销售额方面，企业并不是简单地提价，关键在于要找到客户乐于接受的最高价位。在降低经费支出方面，企业不能因感到“这已经是极限了”而放弃努力，要相信人类的无限可能性，付出不懈的努力。如果能够做到这一点，利润就有可能无限地增长。
阿米巴经营实际上就是一种管理会计：通过结算表里的数字了解自己阿米巴的现状，并在这个基础上进行改善，使单位时间附加值进一步增大，这就是阿米巴领导者的职责。
为了避免舞弊行为，让所有员工都可以安心工作，必须坚持两个主要原则：一一对应原则和双重核查原则。这是阿米巴正确运营不可或缺的两大原则。
为了明确公司内部各个部门的结算，他们使用“企业内部交易”这个特殊的机制。企业内部交易是指每个阿米巴堪称一家独立的公司，在阿米巴之间发生产品移动的时候，可将其看作在企业内部发生了买卖交换。
人工费不包括在经费里面，所以我们用差额收益除以总劳动时间，得出“单位时间附加值”，用这个指标来把握各个阿米巴的利润情况。
增加利润的方法有：① 增加销售额；② 削减经费开支；③ 减少劳动时间。
阿米巴经营，就是运用“部门单位结算制度”的手法，对每个阿米巴的销售额、利润、经费、劳动时间等进行即时的细致管理。每个阿米巴的领导者，利用结算表来管理收入和支出，一边管理经费，一边要看月底能做出多少利润，并时刻关注这个利润与月初设定的计划之间相差多少。
阿米巴经营，确保利润是最重要、最优先的课题。在导入阿米巴经营的时候，需要首先将企业的组织分成两类：① 能够创造出利润的结算部门；② 只能作为成本中心的非结算部门。
阿米巴月初绩效报告经营会议的内容是：各个经理汇报上个月的实际绩效，并发表当月的计划预定。如果没有达成目标，那么相关部门的经理需要具体解释其经营业绩未达标的原因和接下来的对策，并需要得到经营者的认可。
（3）人人成为经营者，全员参与才能全力以赴。阿米巴经营是把公司分成若干个小阿米巴，以领导者为核心，全体成员共同参与经营，通过会议通报等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司的经营情况等重要信息。通过尽可能地公开企业信息，营造全体员工主动积极参与经营的氛围，体现“人人成为经营者”这一经营原则，最终使全体员工共同参与经营成为可能。