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DSTE（division, section, team，employee）战略管理体系是华为公司在整个组织架构和战略规划方面的一种管理体系。它将整个公司划分为不同的部门（division）、部门内的各个组（section）、组内的各个小组（team）以及小组内的每个员工（employee）。在这个管理体系中，每个部门负责特定的业务领域，在部门内又有不同的组，每个组负责具体的项目或任务，组内再划分为各个小组，小组内的每个员工负责不同的工作内容。这种管理体系可以实现部门之间的协同工作，保证资源的合理分配和最佳利用。同时，这也能够提高员工的责任心和工作效率，因为每个员工都承担着特定的工作职责，并且能够直接参与到项目中。
华为DSTE战略管理体系的优势在于：它可以快速响应市场变化和客户需求，因为每个部门和小组都能够独立地进行决策和行动；同时，它也能够促进员工之间的交流和合作，有利于形成良好的工作氛围和高效的团队。
华为的战略体系框架有四大部分，即战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。华为的战略流程框架如图1-4所示。
图1-4 华为的战略流程框架
（1）战略规划。战略与规划不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程和管理体系的变革战略与规划。
战略规划（strategy plan，SP）又称中长期发展计划，时间跨度为5年。战略规划简称为“五看三定”。
“五看”是指看趋势、看市场和客户、看竞争、看自己、看机会，主要输出未来3～5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。
“三定”是指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。
SP的主要输出如下。
第一，输出机会点业务设计，包括客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。
第二，输出中长期战略规划，包括三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。
（2）年度业务计划。年度业务计划（annual business plan，BP），时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线及部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。
公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的作战方案。制定BP的目的如下。
第一，在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会进行详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。
第二，BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。
第三，BP是各部门未来一年的关键绩效指标（key performance indicator，KPI）、个人绩效承诺（personal business commitment，PBC）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门日常运作的行动纲领。
（3）执行与监控。战略执行是通过布阵、点兵、造势，将战略规划和年度业务计划的成果付诸行动，并在执行中，通过市场结果、关键任务进展来检验与原先制定的目标计划的偏差，进行根因分析，采取措施纠偏，保证战略实施。战略执行其实是PDCA循环管理的过程。
管理执行与监控的主要内容有管理集成经营计划（integrated business plan，IBP）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。
管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（包含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。
管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。
管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。
管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理。
管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。
管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环，其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理（既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环），最终将对SP和BP的执行结果体现于组织团队、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环。
经营分析会是企业运营管理中的重要会议，按照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析，围绕目标、发现差距、分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使年初制定的战略和目标能够有效达成。华为对经营分析会的定位是作战会议，作战指挥系统必须聚焦于集中力量打胜仗，目的是准确预测并达成年度经营目标。具体包括：要分析如果年度经营目标完成了，是如何完成的，做好了哪些步骤，将关键动作提炼总结为标准操作并分享；如果目标没有完成，是什么原因导致的，要找到根本原因和应对措施；明确下一次战役的目标、行动及需要的炮火。
BP季度审视是指在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。
（4）绩效。绩效是什么？
绩效是指企业要的结果，而激励是指员工要的回报。解决绩效（公司追求）与激励（员工追求）之间矛盾的唯一办法，是价值创造，并形成更高的价值分配和更高的价值创造的螺旋式上升循环机制。绩效是依靠价值创造出来的，而不是通过价值评价出来的。战略规划和年度业务计划为价值创造提供了最重要的输入。DSTE是指从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准，接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，最后到制定KPI指标方案及战略宣讲。
组织绩效是什么？
组织绩效是对组织基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量。
企业经营管理的重点是组织绩效，而不是个人绩效。组织绩效的主要作用是战略牵引（指挥棒）、强化组织协同（互锁）、衡量组织贡献和强化激励（评价标尺）。战略牵引确保组织不偏离航道，强化组织协同的前提是设定各组织/部门责任中心，衡量组织贡献和强化激励是为了正确评价价值和合理分配价值。
短期的组织目标是“打粮食”——增加销售收入、回款并形成现金流等；长期的组织目标是“增加土地肥力”——为形成未来市场格局、抓住战略机会点、获取山头项目、构建更强的组织能力等夯实基础，并促进业务的结构性调整。
不少企业经常出现企业整体业绩不佳，但各部门组织绩效好的现象。主要原因在于，组织绩效KPI设计不是以战略和端到端流程为导向的。
绩效评价强调责任结果，衡量“创造了多少价值”。在责任结果基础上，再来衡量关键行为，即“如何创造价值”。责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，作为机会分配的依据。没有责任结果，就没有关键行为。态度、知识、技术、技能只有转化为结果和行为才有效。
个人绩效如何设计？
个人绩效目标来源于三个方面：部门目标、职位职责、流程目标。首先是设计部门目标，个人绩效要承接所在部门的绩效目标。其次是职位职责设计。每一个岗位都有自己的标准岗位职责，这也是一项输入。最后是流程目标，这是业务流程里的目标。如果某个岗位恰好是某个流程里的某个角色，并且承担一系列活动，那么流程目标也是一项输入。个人绩效管理基于岗位责任贡献，即关键结果和实现关键结果的关键行为。个人绩效管理也就是个人绩效承诺，包括业务目标承诺、人员管理目标承诺、个人能力提升目标承诺。
SP（战略规划）的主要方法论是BLM（业务领先模型）。BLM模型框架如图1-5所示。
图1-5 华为的BLM模型框架
BLM模型以双差（业绩差距与机会差距）分析为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围），共11个模块。BLM模型可帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。
（1）战略意图。战略意图是关于未来作战的总体思路和规划，也是对未来的大胆假设，可能不够详细具体，也未经过小心求证。战略，关键是略，没有舍弃、没有放弃，就没有战略。战略目标制定要求从终局看布局，以未来推导现在，是“以终为始”的思考过程。站在后天看明天，才可能提出正确的战略问题，并据此制定战略意图。
战略意图是指方向大致正确，是高层面和框架性的，主要包括三个层面。
第一，愿景和使命。有了愿景和使命，团队才愿意为之奋斗。
第二，战略目标。即未来3～5年的具体收入、订货、利润市场份额，以及如何衡量企业的竞争力等。
第三，关键路径和节奏。仅有愿景、使命和战略目标是不够的，还要有相应的路径和节奏，要规划出关键的路径和里程碑。
（2）市场洞察。市场洞察是战略和产品管理体系中最重要的工作。市场洞察要做到不遗漏战略机会，不忽视重大风险，以战略思维满足客户。企业需要持续构建市场洞察的组织能力和管理体系，才有可能输出高质量的市场洞察成果。华为内部的常用工具是“五看”，即看环境、看行业、看竞争、看客户、看自己。看环境，包括政治、经济、社会、技术；看行业，就是看所处的这个行业有什么样的发展和变化；看客户，就是看客户有什么需求；看竞争，范围更广一点，不光看竞争对手，还要看行业内的标杆企业、合作伙伴等，决定我们与谁合作、与谁竞争，要从他们身上学到哪些东西等。这四个视角都是外部的，最后还要有内部视角，归因于自身，也就是看自己。结合外部视角，审视自身，针对客户需求、相较于竞争对手，我们有哪些优势、哪些劣势？最终形成的“五看”，就是市场洞察的基本内容。
不同的企业在不同阶段，会有不同的侧重点。以华为为例，我们一直强调，要以客户为中心。客户是衣食父母，客户满意了才会为产品买单，所以对企业来说，看客户是非常重要的。当企业处于追随阶段，竞争对手遥遥领先，这时看竞争就变得更为重要。当企业超越了竞争对手，成为行业的领先者，进入了无人区的时候，可能看行业，注意行业的发展与动向就变得更重要了。
在市场洞察中，“看客户”是要特别关注的。主要关注两点。一是要看客户最核心的本质需求。在这方面，苹果做得非常好。乔布斯认为，客户调研了解不了客户本质的、核心的需求，因为有些事情，客户自己也讲不清楚，关键是我们要有自己的分析和洞悉。比如，人最本质的需求是什么？iPad为什么能成功？iPad让所有人都可以很快速地上手使用，这是因为苹果公司抓住了客户核心的、本质的需求。二是看客户的需求发生了哪些变化。比如，家庭网络宽带的发展，经历了从浏览网页，到查看视频等。任何客户需求，必须要洞悉需求的变化，提前筹备，才能在市场上占领先机。
（3）业务设计。业务设计就是业务的商业模式设计，也称为价值驱动业务设计，它是与不断变化的客户偏好和价值转移趋势协调一致的蓝图。
业务设计是战略制定的落脚点，可帮助企业有效抓住战略机会点和构建战略控制点。
随着竞争格局和各种因素的变化，任何一个产业在演进过程中，其最赚钱的环节（价值环节）都会不断地演变或迁移。
如果企业要想在产业链中持续盈利和发展，就必须深刻洞察和预测价值环节的迁移。如果能提前一定时间，针对价值环节布阵、点兵，投入力量，那么业务在未来自然会成功。这就是战略管理思想的核心精髓，通过预测和洞察价值环节的转移，提前占好位，卡住竞争对手，最终实现持续成功。因此，要提前做好业务设计。
在整个BLM模型里，业务设计起到了非常重要的承上启下的作用。业务设计是将战略机会点转化成可执行的策略、商业模式或者行动计划的最好的方法论。具体要素如下。
第一，客户选择。在有限的资源下，选择聚焦于哪些细分市场和细分客户。
第二，价值主张。客户为什么会选择我们，而不选择我们的竞争对手？我们有哪些差异化的竞争优势？这是一个非常重要的问题。在华为内部，如果这个问题回答不清楚，是不允许产品开发上市的。
第三，价值获取。我们是商业机构，不是慈善机构，最终是要赚钱的。你选择了客户，客户也选择了你，但是到底能不能赚到钱，你的盈利模式是什么？也必须要讲清楚。
第四，活动范围。现在是分工合作的社会，哪些由你来做，哪些由合作伙伴做？合作的区间在哪里，怎样让大家都能够获利？这些都要搞清楚。
第五，战略控制。这一条非常重要。价值主张是保证这次能赢，战略控制是保证将来也能赢。那么，要构建哪些方面的核心竞争力，让竞争对手难以超越？
第六，风险管理。这一点很容易理解。战略面向未来，有很多的不确定性，因此需要通过风险管理进行识别和规避。
在六大要素中，战略控制点非常重要，它可以让业务设计的盈利具有可持续性，保护利润来源，避免因强大的客户影响力而波动，避免受竞争者模仿的影响，甚至避免受强大产业政策或贸易政策的打压。成功的战略控制点包括拥有行业标准或者专栏保护、控制价值链或者生态链、绝对的市场份额、一体化解决方案和品牌影响力等。战略控制点处于强势地位的知名企业有高通、华为、苹果、三星、IBM等。
（4）创新焦点。创新焦点是为了匹配外部市场机会和达成战略意图，结合企业自身优势，把握市场切入时机，将企业的核心资源投在业务的关键创新点（战略控制点）上。这也正是华为所提出的“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。企业应该为打造更强大的战略控制点而创新，而不仅仅在现有业务逻辑的延长线上创新。
创新的目的是形成差异化的竞争优势。创新焦点要聚焦三要素。
一是创新模式，即如何创新。我们是要做颠覆式的创新，还是做一些持续迭代的创新？我们在产品和解决方案方面怎样创新？内部怎样创新？市场怎样创新？
二是资源的有效利用。我们是否充分有效地利用了资源？我们投入了大量的人、财、物，投入是不是到位，使用是不是正确？
三是面向未来的业务组合，这一点非常重要，即审视和设计我们面向未来的业务组合。所有的产品都有生命周期，有其起始阶段，有生命周期的顶端和末端。如果我们只有一个产品、一个业务，组织就会随着这个产品生命周期的终结而终结。把不同的产品和业务组合起来，当某个产品处于衰落期时，其他产品可以处于上升期，这样整个企业才能长期发展。
在三个要素中，核心是业务组合。对业务组合来说，不同业务的管理方式也是不同的。对于核心业务，主要是考核利润，要不断地减员增效。而对于成长业务来说，最重要的是尽快抢占市场。相较而言，在成长业务面前，市场份额要远比利润更加重要。而对于新兴机会来说，重要的是一定要投入，一定要不断回馈，在未来机会到来之际，要能拿到入场券。同时，要做“先驱”，而不是“先烈”，所以，也不能走得太靠前，结果做了“先烈”。
（5）执行设计。战略执行设计部分包含四个模块，分别是关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围。下面主要介绍一下组织和人才。
① 组织。组织的宗旨就是要让平凡的人也能干成不平凡的事。组织必须适当调整以适应客户需求的变化。
从战略到执行，通过“钻石连接”把战略中的业务设计和执行中的关键任务连接在一起。关键任务当中的每一项任务、每一个重点工作，其目的都是保证业务设计里面的每一条策略都变成现实。也就是说，通过业务设计和关键任务的连接，实现从战略到执行的打通。所有企业都有关键任务和重点工作，为什么有些完成得好，有些却完成得不好呢？背后的原因在于，各个企业、组织的组织能力不同。组织能力要体现在人才的数量和质量上，体现在组织架构、动态流程和考核机制上，当然也包括文化导向、激励机制等。
正式组织为确保关键任务和流程有效执行，会建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括部门的大小和人员角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便指导、控制、激励个人和集体去完成团队的重要任务。
业务流程承载战略及业务的要求，组织必须支撑业务流程的高效运作。在完成业务设计和梳理关键任务之后，企业会发现：有些关键任务现有业务流程不支撑，有些关键任务对现有业务流程提出了更高的运作要求，还有些关键任务可能要求对一些现有业务流程进行重整，甚至摒弃。当组织和业务流程不匹配时，需要调整组织适应流程，组织只有在流程中创造价值才能获得成长机会。
② 人才。人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
华为认为人才是资本，而非成本。华为强调人力资本增值优先于财务资本增值。
首先，资本可以通过抓住战略机会点来实现增值。围绕战略机会点的获取和战略控制点的构建，抢先于竞争对手在人才上投入，甚至是垄断人才，从财务报表看这种先期投入会减少当期利润，但是无疑为未来的增长和收益夯实了基础。人才是应对未来关键业务挑战和差距，特别是应对不确定性、构建公司持续竞争力的核心。
其次，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为事业可持续成长的内在要求。怎样做到管理有效？华为认为“最大的浪费是经验的浪费”。通过总结前人犯过的错、踩过的坑，将其优化并固化在流程体系中，将经验复制并传承下去，是人力资本增值的高效手段。
最后，华为不迁就人才，通过适度的人才“冗余”和储备激发组织活力。华为在人才储备方面实行的是长板凳计划，即每个人随时可能会被“替换”，倒逼人才持续做出更大的价值贡献。需要提醒的是，华为认为人才的价值发挥需要一个高效运作的平台，而成熟的管理体系能够让人才发挥更大的效率。人才管理体系能够持续支撑业务的增长和供应满足业务需求的人才。
关键人才及其技能的提升对企业的战略实施尤其重要。华为有三支关键人才队伍：干部队伍、专业员工队伍、新员工队伍。这些人才队伍的发展促进了公司的盈利与增长，是华为持续成功的关键要素。
干部队伍是业务发展与组织建设的火车头。干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存。干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
华为根据组织的战略导向挑选合适的干部，选择合适的干部引领组织和变革的成效。华为的干部选拔实行“三优先”原则。
第一，优先从成功实践和成功团队中选拔干部。
第二，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。
第三，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。