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优秀的企业需要一种内在的超越精神，在差异化生存领域，必须让自己做到第一，让自己成为和市场环境合一的独立进化树，点对了进化树的企业，可以获得一大片市场；点错了科技树，就会满盘皆输。
20世纪90年代末到2000年年初，波导是中国手机市场的一匹黑马，那时候的波导手机几乎人手一台，成为家喻户晓的品牌。但随着时间的推移，大约从2000年年末开始，波导持续发生了进化失能，它的光环逐渐黯淡，最终在激烈的市场竞争中失去了踪影。
究其原因，波导像很多当时的企业一样，最初依靠低成本生产取得了市场优势。但技术更新换代特别快，从2G到3G，再到4G，每一次技术跳跃都给手机厂家带来巨大的进化压力，都是一次市场选择式的洗牌。波导在技术革新的赛道上跑得不够快，投入在创新研发上的资源有限，没有在有限的时间窗里完成应有的进化。
比如，在市场定位方面，波导在进化压力面前迷失了自己。它既想抓住高端市场，又不想放弃中低端市场，结果自然是两头不到岸。市场上出现了越来越多性价比高、定位明确的手机品牌，波导的市场份额逐步被蚕食。
管理和决策上的问题也逐渐显露。在手机行业飞速发展的关键时期，波导在一些重大决策上犹豫不决，错失了调整战略、扭转局面的良机。
2000年年末到2010年年初，随着智能手机时代的到来，波导的传统优势不再，转型升级显得迫在眉睫。可惜，它没有在有限的进化时间窗里，成功转变成一个以技术创新和品牌价值为核心的现代企业。
在进化压力方面，竞争对手给波导带来的压力非常大。国外大品牌如苹果、三星，国内的后起之秀如华为、小米，它们不仅技术领先，市场营销也做得风生水起，这给波导带来了巨大的压力。
波导的故事其实是许多企业进化失能的缩影。
进化失能，在生物进化理论中描述的是退化，但在这里，我们用这个词来描述企业不能或没有在紧迫的进化时间窗里成功进化。
企业进化上的困境，是由很多因素造成的。我们暂且不谈外界因素，仅从内部来看，这些困境多半源于企业对进化的有意或无意的抵抗。
我们在本节只说国内企业最普遍面临的几个进化失能的诱因。第一，企业回避直面产业难题，进而失去了竞争力，这是核心原因之一。第二，中介机构的壁垒让企业难以与用户直接接触。第三，企业盲目扩张而忽视流程优化，这种现象也相当普遍，严重时会让企业失去自我革新的能力。第四，企业领导层的创新激情逐渐减弱，这在很多初期取得成功，但后期停滞不前的企业中特别常见。第五，缺乏远见的领导者，不愿意探索新的增长路径，开启第二曲线。第六，“误伤”变革型人才，使得企业的战略方向摇摆不定。
回避产业难题丧失竞争能力，本质上是不愿克服进化中的创新压力。
在中国，企业面临的产业难题特别多，首先就是创新能力的难题，而创新，又是高水平进化的首选方式。即使是应用的跟随，也需要创新能力。但长久以来，中国企业依赖的都是成本低廉的优势，但现在全球竞争太激烈，我们的成本优势已不复存在了，创新就成了企业发展的大命题，也就是要从单纯的“制造”跃升到高智的“智造”。
其次的产业难题就是产业升级的进化压力。因为经济发展之后，人工成本越来越高，环保法规也越来越严，企业不得不从那些传统的、依靠低成本劳动力的行业转型到技术含量更高的产业。哪怕是跟随式进化，投入往往也非常大。
再次的产业难题就是国际化经营。因为品牌、文化、管理上的压力接踵而来，企业既要保持自己的本土优势，又要能适应全球市场，融入进去，每个想出海的中国企业都必须解决这个难题。不过这个难题，相对来说比前两个难题稍微容易解决一些。
最后的产业难题就是人才问题。无论是采取创新还是跟随的进化策略，人才都是大问题，因为跟随也需要学习和创新能力强的人才，而企业中以及自然人群中，天然的就是进化抵抗者多于主动进化者。据研究，在迈尔斯-布里格斯性格类型指标中的物流师（ISTJ）、守护者（ISFJ）、执行者（ESTJ）和照顾者（ESFJ），都是天然的进化抵抗者。这几种人格在人群中占多数。宗庆后的历次改革，都受到公司里绝大多数人的质疑，这些人都是抵抗者，他们对变革都是持抵抗态度的。我们的文化往往也排斥创新者，认为创新者不靠谱，不懂人情世故。但随着企业向高科技领域转型，对高素质人才的渴求越来越强烈，特别是研发、管理和国际业务这几块，如何吸引人才、留住人才成了发展的关键。
另外，政策和法规环境的不确定性也是一个大问题。政策一变，可能就会给企业经营带来不确定性。企业不仅需要不停地适应政策环境的变化，还需要面对越来越重的监管压力，这往往要求企业增设更多管理体系，如合规和法律风险管理体系等。
而最大的难题当然是数字化转型带来的进化压力。如果说小商贩的数字化转型只需要配置微信或支付宝支付的话，那么对于企业来说，它往往需要利用大数据、云计算、人工智能这些新技术。企业即使采取跟随的进化策略，所投入的资金和人才成本也是巨大的。
总之，这些挑战要求中国企业不仅要不断地提升自己的产品和服务，还要在战略规划、技术创新、国际化经营等方面深入思考。
存在中介的商业模式没有办法让企业直接面对客户的反馈，这些中介企业就像菟丝子一样，是市场中的寄生物种，一旦寄生的宿主死亡了，企业也就没有了活下去的可能性。
关于中介系统阻隔导致企业不能直接面对用户这一进化失能原因，在数字化和网络化的今天特别突出。中介系统的存在，确实在很多情况下成了企业直接洞察客户需求的一个巨大阻碍。这在传统企业的进化过程中表现得尤为明显。
以传统零售业为例，电商的兴起是一个转折点，虽然为传统零售商带来了前所未有的进化压力，但同时还有机遇。然而，许多老牌零售商并没有抓住这个机会。他们痛恨电商，同时仍然沉浸在以往依赖传统中介分销模式的老路上，结果导致了与消费者之间的直接联系越来越弱。
比如国内某家知名的百货企业。随着电商的崛起，它面临越来越大的压力，许多客户都被电商抢走了，但它在很长时间内也未能有效建立起自己的在线销售平台，仍旧依赖于传统的实体店销售。由于缺乏与消费者的直接沟通渠道，未能及时了解和适应消费者的变化和需求，导致市场份额逐年下滑。
再如某家服装零售企业，长期依赖传统的分销渠道，如百货商场和专卖店进行销售。虽然观察到电商的快速发展，但在转型过程中犹豫不决，未能迅速采取行动建立自己的电子商务渠道。结果，在消费者购物习惯向线上转移的趋势下，这家企业错失了与消费者建立直接联系的宝贵时间窗，也错失了在新零售时代占据一席之地的机会。
在国外，曾经的零售巨头百思买和沃尔玛，在电商刚起步的时候，没有及时转型，依然坚持通过物理店面和经销商来销售商品。与此同时，亚马逊这样的电商平台却是直接对话消费者，用他们海量的数据来分析用户的喜好，提供个性化推荐，给用户带来了全新的购物体验。这种差异让电商平台迅速占据了市场优势。
低水平无度扩张会使企业丧失流程再造能力，这一进化失能的诱因，在国内是普遍现象。
低水平无度扩张确实把企业搞大了，但没搞好，这也是导致企业进化失能的一个大问题。有的企业为了追求速度和规模，盲目扩张，结果却没有把自家的管理和流程打磨得更优秀。拿一些连锁餐饮来说，它们一口气开了好多新店，可是供应链管理和食品质量控制却未能跟上，这就导致了顾客对服务的体验直线下滑。国内某些曾经风光无限的连锁咖啡店和快餐店，为了快速占领市场，不断增加门店，但内部培训、原料采购等各环节未同步优化升级，使得每家店铺的服务质量参差不齐。这样一来，虽然“烧”了一大把钱，但一旦市场有所变动，它们就会变得笨重不堪，难以及时调整策略，最后导致竞争力下降，发展前景大打折扣。
企业的进化逻辑忌讳“你有我也有”的平庸，在数字时代，三年就是一个企业生命周期，如果企业不盯着世界制高点发力，而只想获得周围人的欣赏，那就注定做不出伟大的东西了。企业的进化逻辑就是，今天就要守正创新，有些事情，不要寻求今天同时代人的理解，要让未来的客户理解你。
在我国，你会发现不少传统老牌企业因为领导层创新热情不足而开始走下坡路。比如夏新电子，曾经是中国手机市场上的大咖，但当智能手机横空出世的时候，夏新未能赶上这趟创新的列车，逐渐被市场所淘汰。再比如康佳，在当年的电视机行业里非常牛，但是当电视技术向液晶和智能电视转型的时候，康佳的创新慢了半拍，导致市场份额大不如前。还有波导手机，早期在国内手机市场颇有地位，但是它在智能手机这块未能及时抓住机会，创新不足，最后也是被那些后起之秀给远远甩在身后了。
领导层创新热情不足而开始走下坡路，这背后的原因不只是领导者自己的问题，还牵扯年龄、心理和企业文化等方面。
首先说领导者自己。如果他们对新技术、新市场或者新商业模式持保守态度，或者根本看不懂，那么企业转型升级的时间窗就可能会溜走。而且随着年纪的增长，有些领导者会变得更加谨慎，对冒险和改变感到不安。
其次说心理方面。如果领导者总沉浸在过去的成功中不肯出来，就会陷入一成不变的思维模式，认为那套老办法还能继续使用。这种心态，是非常典型的抵抗心态。
最后，企业文化与领导层集体有很大关系。如果整个企业的文化都是避免风险、重视稳定，那么创新氛围就很难形成。就算领导者想创新，但如果企业文化不支持，也是白费功夫。特别是如果企业不鼓励尝试新鲜事物，对失败容忍度低，下意识抵抗，那团队的创新精神和活力自然就弱了。
在很多公司里，领导者没那么敏锐，没看到自家的主营业务已经爬到山顶了，接下来应该寻找新的上升路线，也就是所谓的“第二曲线”，来保持公司继续向上走。这个“第二曲线”概念是管理大师查尔斯·汉迪提出来的，他表达第二曲线的意思是：在你现在这条路走到头之前，得赶紧找下一条路。
问题是，当需要变革的时候，许多公司就像是踩了刹车，犹豫不前，缺少勇气和决心去尝试新的商业模式。
拿传统出版社来说，数字化浪潮来袭的时候，他们守着老本，未能及时拥抱数字出版和网络内容分发。结果呢？市场份额就被那些新兴的数字媒体和自助出版平台给蚕食了。这就是未能意识到“第二曲线”重要性，从而错过了新的增长机遇。
在不少公司变革的过程中，遇到的一个大难题就是内部的反对声音，这其实是有些管理层看问题看得太短视了，尤其是那种缺乏进化思维，不愿意一边做一边改的。这些人对那些有远见卓识和能带来变革的人才不是排斥就是视而不见。这种情况也是导致公司进化不力的一大原因。
比如国内一家科技公司，在早期的互联网大潮中，高层对互联网商业模式的理解不深，也没放在眼里，结果导致好几位有创新能力的中层管理人员跳槽。这些人后来在别的公司或者是自己创业的项目里成绩斐然。这家公司就这样错失了转型互联网的大好机会，最终的结果，就是在市场竞争中渐渐被边缘化了。
当年诺基亚的衰落，很大原因也是误伤了创新人才，其领导层对那些主张变革、拥抱新技术的声音听而不闻，坚持其已有的策略和方向。结果错过了智能手机时代的列车，最终不得不将手机业务出售。
本节分析的几种进化失能诱因，没有一种是容易克服的，这说明了企业所面临的持续进化压力是多么巨大。
从本能上来说，对于进化的抵抗是符合人性的，因为人类先天继承的四项自然原则中，有三项是支持对进化的抵抗的，分别是“能量最小原则（懒惰原则）”“阻力最小原则（按老套路行事）”“感觉最佳原则（追求最快乐）”，而只有来自人类意识脑区的“最佳生存原则（追求长期幸福）”才是支持主动进化的。
如何将最佳生存原则在企业中具体化？那就要了解商业进化的动因和动力。