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错误分配战略资源对于企业是致命的，即使像苏联这样曾经的大国，也会因为这个问题倒下。在商业丛林里，常常存在着欺骗现象，无论是战略欺骗还是战术欺骗，都是为了让自己的认知更加清晰，同时让对手因错误信息而失去基础判断能力。
一个广泛的历史共识是，20世纪下半叶，美国通过“星球大战”计划，成功地把苏联忽悠进了商业黑洞和死亡陷阱，最终间接导致了苏联的解体。
在冷战时期（1947—1989），美国与苏联的军备竞赛达到了前所未有的高度，特别是在美国总统罗纳德·里根提出的“战略防御计划”（SDI，通常被称为“星球大战”计划）之后。
“星球大战”计划在1983年被提出，旨在利用地面和太空系统来保护美国免受苏联导弹的攻击。这个雄心勃勃的计划不仅包括尖端技术的研发，如激光武器和粒子束武器，也预示着在太空领域的军事竞赛。虽然遭到了科学界和国际社会的广泛质疑和批评，但这个计划还是让苏联感受到了极大的压力，因为苏联需要投入巨额资源来实施军事进化，以对抗美国在军事技术上的潜在领先。
对于苏联而言，追赶“星球大战”计划如同投入了一个“商业黑洞”，不仅耗费巨大，而且无法达到预期效果。军备竞赛加剧了苏联的经济困境，这在一定程度上加速了其后来的解体。苏联试图与美国在技术和军事上保持平衡，但最终这成为其经济负担的重要来源，影响了其对内投资和民众福祉的能力。
投入关键资源进行激进创新，有时候就是一种陷阱，应对美国的战略欺骗，稳妥的技术工程研发计划才是解决之道。立足自己的优势技术，继续增加优势投入，让对手跟随而不是跟随对手，这是远离陷阱的基础原则。
华为在新产品的研发过程之中，新技术应用不会超过30%。这是企业在优势继承和创新之间找到的一种平衡之道。其实，迭代两次到三次，也就是全新的产品系统了。创新的过程控制也是相当重要的。
在商业和经济领域，“商业黑洞”和“死亡陷阱”通常用来形容那些持续吸收大量资源却无法产生预期回报的项目或投资。或者在短生命周期的商业项目之中，转型过于迟缓，跟不上产业发展的节奏，丧失了变革的时间窗口，这些都是致命的事情。芯片行业的摩尔定律不是技术规律，而是产业发展的节奏，在几十年的时间内，跟不上这个节奏的企业都被淘汰了。
虽然“商业黑洞”和“死亡陷阱”都在形容那些糟糕的项目，但两者还是有区别的。商业黑洞通常指的是一个不断消耗资金和资源却未能带来相应收益的项目或业务。它像是一个财务的无底洞，不断地吞噬投入，但却无法达到盈利或其他正面目标。
死亡陷阱则更多地表示一个项目或企业不仅无法盈利，而且其运作状况很糟糕，以致可能导致整个企业的崩溃或重大损失。它意味着一旦陷入，就很难逃脱，可能会拖垮整个企业。
“死亡陷阱”通常比“商业黑洞”更为严重，它涉及的后果可能导致企业的终结。
在企业创新的过程之中，错误是难免的，代价是必须付出的，但付出是有边界的，企业战略如同攀岩，如果没有那个体力，一开始就要知道自己的能力边界。兔子不能攻击老虎，这是常识。但对于付得起代价的创新行为，不妨大胆一些。
在商业进化的过程中，尤其是在医药和高科技领域，研发创新项目很容易落入商业黑洞，因为创新式的进化往往伴随着高风险和高投入。这些领域的研发成本高昂，开发周期长，且成功的不确定性大。许多项目在早期看起来充满希望，但最终由于各种原因（如技术难题、市场需求评估不准、监管环境变化等）未能达到商业化，因此变成了“商业黑洞”。
一个著名的药物创新“商业黑洞”例子，是辉瑞公司研发的抗胆固醇药物——托瑞西布。这一药物被设计为一种革命性的药物，旨在通过提高血液中的高密度脂蛋白（又称为“好胆固醇”）水平来减少心血管疾病的风险，这一点让它在研发阶段就备受期待。
辉瑞在托瑞西布的研发上投入了巨额资金，该药物的临床试验涉及数千名患者，以证明其在降低心脏病发作和中风风险方面的效果。
然而在2006年，辉瑞公司宣布托瑞西布的一项关键性Ⅲ期临床试验失败，该试验发现使用托瑞西布治疗的患者，心血管事件的风险反而增加。这一发现迫使辉瑞立即终止了该药物的所有研发活动。
同样，高科技领域的创新项目也非常容易成为商业黑洞，尤其是涉及前沿技术（如人工智能、量子计算、新能源技术）的研发项目，初期研究和开发也需要巨额的投资和长时间的探索。这些项目可能因为技术上的障碍、市场接受度低或是商业模式不可行等而失败。因此，对于这些项目的投资往往称为“风险投资”，意味着一开始就有落入商业黑洞的觉悟。
比如软银集团的孙正义，他对WeWork的投资就陷入了商业黑洞。WeWork是一家提供共享办公空间的公司，软银对其进行了巨额投资，并在WeWork试图进行首次公开募股（IPO）时遭遇了严重的市场反应和评估下调，导致软银不得不进行了大规模的财务援助和重组。
当今社会，许多拥有创新商业模式的初创企业也容易陷入商业黑洞。比如共享经济中，共享单车和共享汽车就是这样。摩拜和ofo一开始扩张得飞快，市场份额也抢占了不少，但很快就资金吃紧，因为运营成本变得巨大。
另外是一些科技初创企业也容易掉进商业黑洞。像芯片和电动车两个领域，大家都很好看，投的钱也多，但竞争激烈，技术难、市场接受度和政策变动都可能让企业的努力白费。比如曾经有关方面力推的半导体产业，结果就是一大堆钱投进了芯片设计和制造。可是，芯片的研发周期长，投资大，技术门槛也高，外加国际竞争和贸易问题，有些项目中途资金链就断了，即使后来又起来了，但前景还是一大堆问号。
在电动车行业，中国是全球最大的市场，政府很支持，于是一堆钱和公司涌了进来。有些电动车初创企业为了占市场，砸了不少钱进行技术研发和市场推广。但技术难题、市场竞争还有补贴政策一调整，有的就撑不住了，像某些电动车公司，虽然市场上卖得还行，但财务上大受压力，亏损严重；还有些小公司，因为无法持续投入，要么退出市场，要么被别人收购。
按照竞争逻辑，在充分竞争的市场里，只要趋势是对的，总有一些企业能够进行基础创新，以破坏性创新的方式获得胜利。比如，比亚迪在刀片电池领域的努力，克服了锂电起火的安全难题，也克服了能量密度的问题，从而脱离了别人的逻辑，构建了增益循环的新逻辑。
商业中的“死亡陷阱”像自然界的陷阱一样，其可怕的地方在于它们隐藏得好，而一旦出现就来势汹汹，很多时候等企业发现不对劲的时候，就已经晚了。
对进化的抵抗是一种典型的死亡陷阱。比如柯达公司，它在19世纪到20世纪初，在胶片技术上是全球的“领头羊”。但到了20世纪90年代，随着数码摄影的兴起，柯达遇到了巨大的进化压力。其实，柯达早在1975年就有了世界上第一台数码相机，这说明技术上它完全有能力引领潮流。但是，因为柯达的高层害怕新技术会影响他们的胶片销量，所以没敢大力投入数码摄影领域。
这个对进化抵抗的决定后来证明是个死亡陷阱。随着数码相机变得越来越受欢迎，柯达的胶片业务急剧衰退。虽然柯达后来试着进入数码市场，但已经错过了最好的时机。与此同时，其他如佳能、尼康这样的竞争者因为早早就开始布局数码技术，成功占领了市场。
到了2000年，柯达的市场份额和盈利能力都在不停下滑。2012年，柯达不得不申请破产保护，这个曾经的商业巨头正式落幕。
与柯达一样，历史上著名的黑莓和康柏电脑两家企业同样没有跟上时代潮流，落入死亡陷阱。
曾经有个时代，如果你手里拿着一部黑莓手机，那就相当于拥有了全世界。黑莓这个名字曾经是商务人士的最爱，几乎成了智能手机的代名词。那时候，黑莓的实体键盘和邮件服务是它的王牌，让所有人都羡慕不已。
但是，随着苹果iPhone和安卓系统的崛起，智能手机市场开始重视触屏和应用程序生态。可是，黑莓似乎没有把这波变革当回事，它还是坚持自己的实体键盘和封闭的系统，这种对旧观念的坚持是一种典型的进化抵抗，成了它的死亡陷阱，结果黑莓慢慢地从市场的“领头羊”变成了“边缘选手”，最后只能退出智能手机市场。
康柏电脑在20世纪90年代是响当当的大牌子。但好景不长，随着电脑市场的竞争日趋激烈，尤其是戴尔等公司采用直销模式压缩成本，康柏开始感受到了压力。问题在于，康柏没有及时调整自己的策略来应对市场变化。它仍然坚持通过传统渠道销售，同时在产品创新和市场趋势上也失去了敏感度，没有及时跟进轻薄便携的笔记本和效率更高的供应链模式，其诸多抵抗策略形成了康柏的死亡陷阱。最终，随着市场份额的持续流失，康柏在2002年被惠普收购。
以客户需求为核心，构建健康的企业肌体，注重有竞争力的产业地位巩固，这些行为有利于企业更好地贴近发展的本质。
许多时候，商业黑洞与死亡陷阱的核心问题在于其运营模式的不可持续性。当一个模式无法长期维持时，它最终会导致企业的崩溃。以中国的房地产和土地经济为例，多年来高杠杆发展的模式已经证明了其模式的不可持续性，最终演变成了一个致命的陷阱。许多大型房地产公司深陷其中，无法自拔。同样，许多因为采用不可持续模式而爆雷的理财公司，以及那些实行庞氏骗局的企业，都是不可持续运营模式的典型例子。
在企业的进化旅程中，不少研发中的创新项目可能会最终沦为“商业黑洞”。然而，这正是创新过程中不可或缺的一环，试错虽需付出高昂的代价，但创新所带来的回报往往更为丰厚。
商业黑洞与死亡陷阱的存在，揭示了两个关键的观点。首先，企业在应对进化的压力时，需要把握有限的时间窗口，及时作出进化，以免陷入商业黑洞或死亡陷阱。其次，对于那些风险规避型的企业来说，跟随和模仿，可能是一种相对快速且安全的进化策略。