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在企业运营与管理过程中，有一个现象很常见：有些企业领导者并非管理学科班出身，但因为战略思维强，能带领企业层层突围；有些企业领导者善于做企业管理，但缺少战略思维，让企业错失成长机会。由此可见，企业领导者是否具有战略思维，对企业的成长至关重要。
稻盛和夫在其《活法》一书中，阐述了一个观点：一个人要想成功，不但要有天赋、知识、技能，还要有思维方式，一旦思维方式错了，结果就是负的。同样的道理，一个企业的成功，往往是战略应用的成功，是企业管理者战略思维的成功。
什么是战略思维？如果用一句话来概括，就是站得高、看得远、观察得全的能力，即从全局高度把握客观事物的高级思维方式。
或许有人会说：战略不重要，还要什么战略思维？只要跟在成功者后面模仿就可以了。很多企业确实也采取了这种做法，即看行业的龙头怎么做，然后去煞费苦心地研究、模仿。在经济形势好的时候，似乎感觉不到这种打法的风险。当遇到政策、商业环境等变化时，这种打法的弊端立马就显现了，企业会迷失方向，不知何去何从。说到底，就是没有战略思维，不能未雨绸缪，面对急骤的内外部变化，不能给出可行的、灵活的应对方案，而满眼都是问题与障碍。
有这样一个案例：
有一家经营了多年的火锅店，生意一直很火，引来了众多的模仿者。其中有一位创业者照猫画虎，也开了一家火锅店，结果不到半年就倒闭了。他百思不得其解，明明两家店几乎一模一样，为什么我的店就不行呢？
其实这位创业者并不清楚，人家的生意之所以火，是老板一步步“设计”出来的，用什么竞争策略，推出什么活动，如何线上线下引流……有一整套成型的打法，这些都是竞争力，都是战略思维的结果，是很难被模仿的。
对企业来说，要实现业绩的持续增长，必须要提升自身战略思维能力。为此，作为企业的掌舵人，要着重从以下三个方面来加强战略思维修炼。
逆向思维，即从后往前看的思维逻辑。经营企业，一般的逻辑是：根据企业现有的资源、人才、资金等，着手制定企业的战术、战略。逆向思维逻辑是：先提出一个战略，然后层层分解，最终落实到个人或部门。逆向思维逻辑有一个好处，就是通过倒推可以发现企业存在的短板，以及制约企业发展的关键问题所在。对企业而言，不但需要正向思维，必要时还需“摸着石头过河”，更需要逆向思维，即通过预演设计组织架构，整合内外部资源，从而降低风险，少走弯路。
系统化思考是指能看清大势，统筹协调，把握关键，并且能够找到解决问题的思维方法。在电视剧《军师联盟：虎啸龙吟》中有一个片段：
诸葛亮率领10万蜀军与司马懿的20万魏军对峙。虽然魏军占据绝对的兵力优势，但是老谋深算的司马懿却没有主动出击。他清楚：蜀军劳师远征，后勤补给是个大问题，所以想速战速决。只要自己不出战，用不了一个月，蜀军就会自乱阵脚。这里，司马懿就运用了系统化思维，没有局限于战场，而是看到了战场以外的局势。
商业竞争也是如此，企业领导者不但要了解自己的竞争对手，还要了解竞争以外的情况，全盘考虑企业的战略问题。再者，企业本身也是一个复杂的系统，在解决内部问题时，也要有系统化思维。
有句话叫作“旁观者清”，说的是局外人比当事人更能看清问题的真相。生活中，我们每个人都沉浸在自己的世界里，站在自己的视角看待一切，继而遮蔽了双眼，看不到事情的本质。许多时候，正是因为我们习惯以第一视角审视问题，故而看不清企业的症结所在，或不能做出理性的决策。在遇到重要问题、重大决策时，运用第三视角思维进行分析，即以一个更高、更客观、更理性的角度来看问题，有助于更好地解决问题。
在移动互联时代，没有战略的企业注定走不远，不懂战略思维的领导者必然会经常陷入困惑。面对多变的内外部环境，企业领导者一定要不断提升自己的战略思维，这样，在事关重大问题的决策上，才能找到正确的坐标和方向；在带领企业成长的过程中，才能打破传统的边界，开创发展的新路径、新格局。
在现实中，除非你不想成长，否则一定要有自己的战略，并对战略进行有效管理，对人、对企业都是如此。有的企业，规模不大，但创始人经验比较丰富，他可能会说，我不需要战略，更谈不上战略管理。但是，如果企业要进一步发展，就必须有战略管理作为支撑。否则就容易出现这样的情况：要么一开始方向就错了，走了一段，不得不折返回来，或是走了很大一段弯路，要么大家根本想不到一块儿去，要么就是都知道企业的目标，却不知道按怎样的步骤去实现。
那么什么是战略管理？它是一个管理学术语，即对一个企业或组织在一定时期的全局、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理既要把握方向感，也要注重平衡感。用通俗的话讲，就是企业下一步要去向何处，怎么去。
曾经，万科除了房地产，还有许多产业，如怡宝等。2004年之前，万科在国内不算很有名，自从创始人王石开了战略会议以后，公司用10年左右时间将除房地产之外的大部分业务都分批卖掉，如此，才成就了后来的万科。王石认为，因为公司旗下的业务板块太多，一年中的大部分时间都在参加各个公司的股东会、战略会议，以及董事会等各种会议，实在太耗时间。经过全盘考虑，他觉得应该对公司的业务做出战略性调整，即应把时间花在利润最好的业务上，而当时的房地产业务的利润是最高的。
不论什么样的公司，发展到一定规模后，一定要做战略管理。试想，一个有几百名员工，资产数十亿元的企业，怎样进行有效管理？如何让大家达成共识？如何让大家劲儿往一处使？这都离不开战略管理。怎么做？关键做好三件事：定方向、找人才、找资金。这也是战略管理的三大核心。
战略制定最核心的要素是“匹配”，即把“所能”与“欲取”进行匹配，得到可为与不可为之比较，从而确定一个组织的根本方向，也就是战略方向。
创业之初，创业者都会为企业明确一个清晰的发展方向，也就是战略规划，企业最终要走到哪里。要确定企业的发展方向，就必须要考虑时间和空间这两个核心维度。在什么时间？去哪个市场？但是一般人会只关注时间，而没有考虑空间，或者只关注空间却没有考虑时间。
企业发展的基石是人才与团队，人才也是企业未来要融资的第一步。作为经营者，一定要善于挖掘人才，培养核心团队，以人才吸引人才。俗话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。找到合适的人，能够弥补管理者自身能力和天赋的不足，帮助一个企业往前走。
企业在打造人才战略时，关键要做好三个方面：首先，要能够基于企业未来发展方向，明确自己需要什么样的人才；其次，要对现有人才进行盘点，了解企业人才缺口，以及人员能力水平；最后，能够围绕人才管理的“选、用、育、留”进行更新与升级，以提高企业的人才管理能力。
不论什么样的企业都有一个共同的特点，就是永远都缺钱。为什么缺钱？原因有三：一是现金流的需要，足够的现金流可以保证企业正常运转；二是资本投资，如买库房、设备等；三是开发新的产品，一般新产品的开发需要一定的周期，前期的研发，以及在新产品上市后，还未获利之前，都需要支出较大的成本。
找资金是企业战略管理的一大核心，甚至直接决定了企业的生死。可以形象地说，钱就像军队的弹药，没有了弹药，仗还怎么打？如何找到合适的钱，且支付的成本较低，最能考验一家企业的战略管理能力，毕竟没有人愿意将钱投资给一个“走一步，算一步”的企业，投资人一定会比别人更关心企业的前景，以及预期的回报。
如果企业缺少战略管理，就会迷失发展与创新方向，没有明确的定位和发展思路，而且会逐渐丧失核心竞争力。核心竞争力是企业战略的核心部分，它体现着企业或企业家的战略意图。再者，企业缺乏战略管理，将难以形成高效执行文化，团队就如同一盘散沙，组织成员各行其是，企业的能量在内耗过程当中被消耗殆尽。所以，企业一定要重视战略管理，更好地把握机遇，迎接新的挑战，实现可持续发展。
每个企业都属于一个特定的行业，都有自己的主营业务，这也是企业立足的根本。如果一家企业今天做这个行业，明天干那个行业，美其名曰“跨界”，或是主营业务飘忽不定，那它可能会赚一些快钱，但不可能形成自己的战略定力。
在数字时代，所有的企业都要拥抱互联网，或许还需要适度跨界。跨界可以，但一定要有战略定力，不能迷失方向，什么好做就去做什么。这也是大多数中小企业经常会改变自己的战略方向，或者说根本没有战略的原因。
例如，有位老板经营着一家陶瓷工厂，因为管理有方，效益一直不错。几年前，一次偶然机会他接触到了抖音，并在抖音上通过短视频分享经营工厂的心得。让他始料未及的是，短短三个月时间，粉丝数量就涨到了5万。一年的时间，粉丝数量涨到了100多万。这时，他每天的大部分时间都在研究怎么将流量变现。他尝试了几次直播带货，效果并不理想。这时，受新型冠状病毒疫情影响，工厂效益也不怎么好。他便想着转型互联网，关闭工厂，于是注册了一家电商公司。当他真正跨入这个行业，才发现直播带货有很多门道，且鱼龙混杂，竞争异常激烈，不是拥有百万粉丝就可以轻松赚钱的。当粉丝数量达到200万时，要再往上涨就很难了，为什么？因为缺少持续的有价值的内容输出。过去，很多人关注他，是因为他能结合管理实践与场景，讲一些很贴近现实的“干货”，现在厂子都关了，无论他坐在那里讲什么，都会让人觉得有些空洞。
如果企业看重眼前利益，缺少清晰的战略定位与执行力，在市场欣欣向荣的时候，固然可以享受到一定的红利，当红利不在，立马被打回原形，甚至连想改变的机会都没有。说白了，这些企业都是走一步算一步，危机意识不足，从来没有认真想过，五年后，十年后，我要做什么，要做到行业什么水平，而只是关心：我现在去做团购，做直播带货还能不能赚到钱？我想从事短视频营销，还能赶上时代的红利吗？
其实，每个行业都在快速地变化，新的商业模式层出不穷，当你真正进入一个陌生的行业，或是开展一项新的业务时，赚钱远没有你想象的，或是看到的那样简单。当风口过后，或行业红利不在时，剩下的可能只是一地鸡毛。特别对一个新手来说，要想从一个几近饱和的市场分一杯羹，谈何容易。这时，市场哪怕有一丁点儿的风吹草动，都可能带来极大的经营风险。
面对外界的种种诱惑，企业该如何保持战略定力呢？
要深耕一个行业，或是一项业务，首先要做到一个“稳”字。选定了一行业、一项业务，就要有长远的计划，就要想着把它做实、做精、做专，以逐渐建立起行业优势与竞争壁垒。这就要求企业要看大势，要有长远的战略眼光，不能因一时的利益而改变目标和方向。
可以说，市场洞察的深度，决定了战略定力的强度。通过市场洞察，可以清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，以及这些对公司意味着什么，以方便公司及时做出对策与风险防范。做市场洞察，不仅要了解市场现状，还要预测未来的发展，包括客户需求的变化，竞争者的状况及动向，技术发展的趋势，等等。
组织的设计一定要依赖于客户业务运营活动的各个流程，要能够与客户的流程匹配，形成最佳的组合，达成最高的效率。通常，组织架构要根据客户组织和业务流程的变动而变动，有时，为了获取新的战略机会，需要重新设计组织架构，形成战略突破。
通常，一家优秀企业的“从战略到执行”分为“从0到0.1”“从0.1到1”“从1到100”三个阶段，分别对应战略尝试期、战略形成期、战略扩展期，在战略尝试期的核心是创新、试错，用使命、愿景、方向引导公司。对于很多初创公司，或者大公司中的新业务而言，都是“从0到0.1”的过程，在这一过程中，愿景的牵引非常关键。
企业只有保持战略定力，战略规划和战略执行才能更加有效地推进，最后才能形成企业的战略自信，使企业基业长青。特别是处于转型期的企业，战略方向一定不能出现漂移，就像一艘航船，一旦迷失了方向，不知该驶向哪里，便很难让全体船员形成共识与合力。如此一来，战略转型就很可能成为企业的命运转折点——企业从此走向衰落，逐渐淡出市场的竞争。