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很多球迷经常会熬夜看球，尤其喜欢看欧洲的足球五大联赛。这是为什么？因为球队水平高，比赛过程精彩，能充分展现足球的魅力。通常，每一支高水平的球队，都有一两个当家球星。如果一支球队的每一个球员都是球星，这支球队会不会稳拿冠军奖杯？答案是：不一定。
球队的整体实力，一方面取决于每个球员的能力，另一方面取决于场上球员的组织、配合及教练的战术等。球队的胜利要靠整体的战斗力，而并非个别球星。
经营企业也是这个道理，企业要获得成长，既需要出色的员工、管理人员，也需要优秀的组织能力。因此，可以将企业的成功概括为一个公式：成功=战略×组织能力。
有人会问：战略和组织能力的中间为什么是乘号，不是加号呢？
如果是加号的话，即便其中一项很差，也可能得到一个看上去不错的结果，如果是乘号的话，只要一项不行，结果就很难看，假设组织能力为零，那结果就是零，即便你的战略再厉害，反之亦然。比如，企业的组织能力很强，但是战略不对路，或是战略本身存在很大的问题，那么即使具备强大的组织能力也无济于事。
制定战略并不难，难的是制定一个好战略。什么是好战略？简单来说，就是适合企业自身资源、人才情况，并能精准落地的战略。如果战略只是听上去很美妙，不具有可行性，或是脱离了企业实际，就算不上好战略。
一个好的战略制定者，一定具备非常深刻的洞察能力，具有深入浅出的表达能力，能够准确地看到此刻形势下，自己的位置在哪里，自己面临什么样的挑战，自己应该采取的策略是什么。
举个例子。
有一群老鼠开会，商讨如何对付猫的袭击。有一只老鼠被称为“智多星”，它第一个站出来说：“这还不简单，给猫的脖子上挂一个铃铛啊！这样，只要它一动，我们就能听到响声，可以及时逃跑。”众鼠一听，无不称赞。这时，有一只老鼠问了一句：“该让谁去往猫的脖子上挂铃铛呢？”此刻场面顿时陷入了沉寂。是啊，该让谁去呢？大家你看我，我看你，都说不出话来。
好战略的一个重要标准就是能够落地，能够被细化为可执行的战术，如果只是纸上谈兵，缺少合理性、实操性，那么这样的战略不要也罢，甚至根本算不上是战略。
很多人认为，战略很复杂，很玄妙。其实不然。真正的好战略，不一定需要进行复杂的逻辑推理、分析，或是涉及矩阵、图表、三角模型等战略管理工具。只有一些所谓的专家，在谈“战略”时会故弄玄虚，让人觉得高深莫测，复杂多变，难以捉摸。说得直白些，战略就是一个行动纲领，不仅企业的领导能看懂，基层的员工也能看懂。
只有一个好的战略是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织能力，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
什么是组织能力？简单来说，它不是指个人能力，而是一个团队所发挥出的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。如果说战略很容易被模仿，那么，组织能力是难以被模仿的。
特别是在数字化时代，企业内外部的各种资源都在剧烈变化。那么，如何快速整合不同的资源，如何高效协调、配置资源以面对不确定性，便成为企业要面对的核心挑战。这就要求企业去打造组织能力，整合资源，高效配置并获得结果。因此组织能力也成为企业核心关键的能力。
明确了企业的战略方向后，该如何快速打造团队的组织能力呢？其关键要从三个方面入手。
首先是提升员工能力。让所有员工都具备实施企业战略，打造所需组织能力的知识、技术和素质。在这一过程中，企业要明确这几个问题，如“需要什么样的人才”“员工要具备什么能力和素质”“企业是否有这样的人才储备”“如何选择、培育、用好人才”等。
其次是重塑员工思维模式。员工会做，不一定愿意做，这取决于员工的思维模式。企业在打造组织能力、追求战略目标实现的过程中，不仅要求员工具备胜任岗位的能力，还要求员工心中持有按照公司的发展愿景、目标去追逐自我进步与提升的意愿。
最后是优化员工治理方式。在员工具备了相应的能力和思维模式后，企业要为员工才华的施展提供资源与管理支持，如设计支持公司战略的组织框架，平衡集权与分权以充分整合资源，优化关键业务流程，建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道，等等。
一家企业要获得持续的成功，既离不开正确战略的引领，又离不开强有力的组织能力作保障，二者缺一不可。与此同时，战略和组织能力要相互适应，相互促进，并能根据内外部环境的变化进行动态调整，实现同步升级。