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企业盈利的逻辑通常是这样的：为顾客提供产品或服务—顾客为产品或服务买单—企业获得相应的价值回报。在这一“买卖”过程中，企业完成了销售行为，顾客的需求得到满足，各取所需，实现双赢。
遵从同样的商业逻辑，经历同样的流程，甚至拥有同样的销量，那为什么有的企业能逐渐壮大，有的企业却举步维艰？通过价值链分析，可以很好地解释这一现象。
价值链分析是迈克尔·波特在20世纪80年代提出来的，是一种直观地分析公司业务活动，以了解公司如何为自身创造竞争优势的方法。
波特认为，企业会从其在一项或多项价值链活动中做出的战略选择中获得竞争优势。也就是说，价值链是企业将投入转化为产出的一系列活动链，包含为产品增加价值的基本活动和支持活动。在每次活动中，产品都会获得一定的价值。通常，基本活动包括研发、生产、营销与销售、客户服务等；支持活动包括物流管理、人力资源、信息系统、组织基础架构（如组织结构、控制系统、组织文化）等。
价值链分析可帮助公司了解如何为某种商品或服务增加价值，以及随后如何以高于增加价值的成本出售其产品或服务，从而产生利润。
通常，人们习惯将企业内的很多活动作为一个整体考察，所以无法识别哪些环节或活动能提升企业的竞争优势；而价值链分析，就是把企业进行分解，通过考察单个环节或活动及它们之间的关系来确定企业竞争优势的来源。
具体来说，价值链分析要遵从以下三个步骤。
价值链由主要活动和支持活动共同构成。它们包括产品或服务开发过程中所需的每一个动作，覆盖从原材料到最终产品的整个过程。
价值分析的主要任务是，针对之前确定的每一项价值活动，列举出相应的“价值要素”，即开展每一项活动时客户最为看重的方面。比如，如果企业正在思考电话接单的流程，那么客户将最有可能注重以下几点：对来电的快速应答、礼貌的沟通方式、对订单细节的迅速记录、快速且信息完整的问答及高效的问题解决；如果企业在思考交付专业服务的流程，那么客户将最有可能注重如下几点：解决方案是否精准而正确、是否基于最新的信息、是否阐述清晰且便于实施等。
在每项已经确定的企业活动边上，写下相关的价值要素。然后，依次写下为了向每一项要素提供最大化的价值所需要采取的行动或做出的改变。
也就是说，分析团队要充分讨论每一项活动，清楚它们是如何为客户和整个业务提供价值的。然后，让每一项活动与要实现的竞争优势进行比较，看其是否有助于实现这种优势。
在完成价值分析后，要了解活动的成本。比如，某项活动参与的人数是多少，某种原材料的成本是多少，等等。搞清楚这些问题，有助于确定哪些活动具有成本效益，哪些活动不具有成本效益。
通过上述分析，可以看到在整个价值链中哪些业务表现优异，哪些业务可以改进，哪些业务可以去掉。如此，企业便可以调整自己的业务、行为与流程，以捕捉更多的商机，为目标市场提供最大价值。
通过活动分析、价值分析、改进与优化这三个步骤，以及后续的跟进行动，可以帮助企业了解内部哪些活动产生了竞争优势，找出管理的重点，从而帮助企业更加合理地管理内部的各项活动，减少或利用外部资源来管理非价值性活动，最终实现客户价值的最大化。
如果企业与一个或更多的客户之间保持着足够稳固的关系，那么有必要向他们展示价值链分析所得的结论，并获取他们的反馈。这不仅是一个确认结论是否正确的好方法，也是一个更好地理解客户真正需求的途径。