下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
竞争者分析法是一种战略分析方法，用来系统性地对竞争对手的现状与动向进行分析。通过竞争者分析，可以预估竞争对手对本企业的竞争性行为可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。
在进行竞争者分析时，要着重分析那些现在或将来对企业的战略可能产生重大影响的主要竞争对手。在很多情况下，正是因为企业未能正确识别潜在的竞争对手，才会导致战略出现盲点。
竞争者分析的主要内容有五个部分。
分析竞争者的第一步，是界定竞争者。企业实际和潜在的竞争者的范围是广泛的。预测潜在的竞争者并非一件简单的工作。一般可以通过归类来识别：
①不在该行业内，但能够特别容易克服进入障碍的那些企业。
②该行业内的具有明显的协同作用的那些企业。
③认为行业内的竞争只是公司战略的一种明显延伸的那些企业。
④那些有可能进行后向一体化或前向一体化的客户或供应商。
另外，可以通过业务范围导向来识别竞争者。每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围，并随着实力的增长而扩大其业务范围。企业业务范围的确定和扩大是受一定导向支配的，如果导向不同，企业的竞争者识别和竞争战略就不同。比如，通过产品导向、技术导向、顾客导向等来识别竞争者。
竞争者分析的第二步是识别每个竞争者的假设。这些假设主要分为两类：一是竞争者对自己的假设；二是竞争者对行业及行业内其他企业的假设。
每家企业在选择业务方向前，都会对自己所处的商业环境等进行系统假设。这种有关自己境况的假设，将指导该企业的行为方式，以及其对事件做出反应的方式。比如，某工厂认为自己是低成本生产商，则可能选择用价格策略去赢得市场。
一般可以通过分析如下信息来识别竞争者的假设：
①竞争者的公开陈述，以及管理部门和销售人员的主张及其他迹象等。
②在历史上，竞争者是否对一些特定的产品或特定的实用政策有强烈的识别能力，如对产品设计方法、产品质量的要求、销售方法等。
③竞争者对产品的未来需求，以及对行业趋势的看法。
④竞争者如何看待其竞争对手的目标和潜在能力。
完成上述两步后，展开对每个竞争者的现行战略的陈述。比如，可以将某一个竞争者的战略视为企业某一职能部门的主要经营策略，然后站在该部门的角度，去描述该战略的实施路径。这种战略可能是明确的，也可能是含蓄的。
要现实地评价每个竞争者的潜在能力。竞争者的潜在能力主要包括以下五个方面：
①核心潜力。比如，竞争者在各个职能领域内的潜在能力如何，其最佳能力适合在哪个职能部门，等等。
②增长能力。比如，在人员、技能和工厂的生产能力方面，竞争者的增长能力如何，它的市场占有率是否会增加，等等。
③迅速反应的能力。主要指竞争者对其他竞争者的行动作出迅速反应的能力，或发动即时进攻的能力。
④适应变化的能力。比如，竞争者的固定成本相对于变动成本的情况，其未利用的成本潜力，等等。
⑤持久耐力。比如，竞争者是否有能力经历一场长期的较量，这种能力会对其收益或现金流造成怎样的压力，等等。
对竞争者的未来目标、假设、现行战略和潜在能力进行了全盘分析后，就可以预判竞争者的反应及可能做出的行动。
①从容不迫型竞争者。有些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为客户忠于自己的产品，也可能不够重视，没有发现对手的新措施；还可能是因缺少资金无法作出适当的反应。
②选择型竞争者。有的竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对诸如增加广告预算、加强促销活动等却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。
③凶猛型竞争者。有些竞争者会对同行的进攻作出强烈的反应，一旦受到挑战，便会立即发起猛烈的全面反击，要避免与这样的对手正面交锋。
④随机型竞争者。有些企业的反应让人捉摸不定，它们在特定场合可能采取行动，也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。
企业要获得长足的发展，从始至终离不开对竞争对手进行深入的分析，正如《孙子·谋攻篇》中的“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。只有深入地了解对手，才能制定更合理的战略、战术，才能更有效地实施“进攻”，并进行周密的“防御”。