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利益相关者分析:权衡各方对战略的影响

不论过去、现在,也不论战场还是商界,利益相关者扮演的角色都非常重要,军队要打胜仗,企业要发展,在制定战略、战术时,都必须顾及利益相关者的影响。

先来看一个故事。

公元前607年,有一次,宋军主帅华元犒赏手下的将士,请大家喝羊肉汤,却忘了给车夫羊斟一碗。有人建议给车夫分一份,华元说:“他就是驾车的,打胜仗也不靠他,他有什么资格分?”第二天,宋军、郑军二军决战,羊斟驾着华元的战车冲向敌军阵营,华元急得破口大骂,这时,羊斟回头说了一句:“昨天杀羊犒军的事,你说了算,今天驾车作战的事,我说了算。”结果,华元被俘虏,宋军大败。

在这个故事中,因为华元没给车夫喝一碗羊肉汤,最后做了敌军的俘虏,战争失败。其实,华元没有认识到,虽然羊斟只是一车夫,却是自己的利益相关者,而且是重大利益相关者。你忽视利益相关者,没有照顾好他,对方也自然不会积极地支持你,甚至会反过来“坑”你。

同样的道理,在今天的商业竞争中,我们更应照顾好利益相关者。为此,在做战略分析时,一定要学会运用利益相关者分析这个常见方法。利益相关者分析主要用于分析与客户利益相关的所有个人或组织,帮助企业在制定战略时分清重大利益相关者对于战略的影响。

现实中,很多企业都在用这种工具,但很多时候,人们只是停留在分析自己的利益相关者是谁,他们与自己的关系如何这个层面;而一个真正有效的利益相关者分析,不仅需要明确利益相关者都有谁,还要了解他们对自己的评价,他们的需求、重要性等。这些分析会产生非常有价值的信息,有助于企业了解组织所面临的内外部环境。

为什么要进行利益相关者分析?原因很简单,有效的利益相关者分析是组织制定和提炼使命的基础,同时,也能够帮助企业确定究竟谁应该参与战略规划。

该如何进行利益相关者分析呢?主要有以下三个步骤。

1.确定利益相关者名单

在开始这项工作前,先要了解什么是利益相关者。利益相关者是指能够对组织的资源、所关注领域及服务和产出产生影响,或者会受到组织的服务和产出影响的任何个人、小组或组织。

了解它的概念后,接下来要列一个利益相关者的名单,名单应尽可能全面。利益相关者分为内部利益相关者及外部利益相关者。

①内部利益相关者。主要是指对组织带来影响或受组织影响的组织内部的人员、小组或组织,包括:理事会、管理者、员工或某个部门、小组等。

②外部利益相关者。主要是对组织带来影响或受组织影响的任何组织架构之外的个人、小组或组织,包括:服务对象、合作伙伴、资助者、监督管理部门、行业协会,甚至是纳税人和普通公众等。

2.衡量每个相关者的重要性

首先,针对每个利益相关者,要讨论其对组织的重要性,如其对组织的战略以及组织使命、职责和创造公共价值的能力的影响,影响既有正面的,也有负面的。在讨论的过程中,可以采用头脑风暴法。

其次,通过评估利益相关者的影响程度和利益程度来确定其优先次序。为了保证评估的客观性与理性,需要制定一套衡量评估标准。

再次,针对不同的利益相关者,罗列出他们评价企业的标准及可能对企业产生的评价。其间,在设定绩效评估标准时,要多站在利益相关者而非企业的角度考虑。

最后,集中讨论这些利益相关者是如何影响企业利益的,以及它们对企业的重要性。

3.用“权力—利益矩阵”进行分析

经过上述分析后,可以将每个利益相关者都放入“权力—利益矩阵”中对应的位置,该矩阵是一个2×2的矩形结构,即有两个维度,一个是利益相关者与组织利益的关系的密切度,另一个是利益相关者的权利,即其对组织和问题的影响程度。这样可以将利益相关者分为四种不同的类型(图2-4)。

图2-4 权力—利益矩阵

①执行者。既有关联利益,也拥有足够的权力。他们对战略规划过程和结果高度关注。

②服从者。有关联利益,但缺乏相应的权力。对服从者,应让他们更多地参与规划。

③环境设定者。拥有权力但无关联利益。当环境设定者有可能对战略规划造成不利影响时,应提升他们与战略规划的利益关联度。

④一般人员。既没有权力也无关联利益。如果沟通不畅,“一般人员”有可能变成规划进程的阻碍。

通过上面的分析,对各利益相关者对组织的重要性,及其在战略规划中应该扮演的角色有了一定的认知,接下来,将确定让他们以什么方式参与战略规划,以便充分发挥其应有的作用,并确保使其成为战略规划的推动者和支持者,而不是障碍。 GNPYZVvyGYuTBCCIxQjo+P/X9rYm/NvUiZ+JdhInmw4fEfSF9TC51/M8rVlTepiB

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