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不论过去、现在，也不论战场还是商界，利益相关者扮演的角色都非常重要，军队要打胜仗，企业要发展，在制定战略、战术时，都必须顾及利益相关者的影响。
先来看一个故事。
公元前607年，有一次，宋军主帅华元犒赏手下的将士，请大家喝羊肉汤，却忘了给车夫羊斟一碗。有人建议给车夫分一份，华元说：“他就是驾车的，打胜仗也不靠他，他有什么资格分？”第二天，宋军、郑军二军决战，羊斟驾着华元的战车冲向敌军阵营，华元急得破口大骂，这时，羊斟回头说了一句：“昨天杀羊犒军的事，你说了算，今天驾车作战的事，我说了算。”结果，华元被俘虏，宋军大败。
在这个故事中，因为华元没给车夫喝一碗羊肉汤，最后做了敌军的俘虏，战争失败。其实，华元没有认识到，虽然羊斟只是一车夫，却是自己的利益相关者，而且是重大利益相关者。你忽视利益相关者，没有照顾好他，对方也自然不会积极地支持你，甚至会反过来“坑”你。
同样的道理，在今天的商业竞争中，我们更应照顾好利益相关者。为此，在做战略分析时，一定要学会运用利益相关者分析这个常见方法。利益相关者分析主要用于分析与客户利益相关的所有个人或组织，帮助企业在制定战略时分清重大利益相关者对于战略的影响。
现实中，很多企业都在用这种工具，但很多时候，人们只是停留在分析自己的利益相关者是谁，他们与自己的关系如何这个层面；而一个真正有效的利益相关者分析，不仅需要明确利益相关者都有谁，还要了解他们对自己的评价，他们的需求、重要性等。这些分析会产生非常有价值的信息，有助于企业了解组织所面临的内外部环境。
为什么要进行利益相关者分析？原因很简单，有效的利益相关者分析是组织制定和提炼使命的基础，同时，也能够帮助企业确定究竟谁应该参与战略规划。
该如何进行利益相关者分析呢？主要有以下三个步骤。
在开始这项工作前，先要了解什么是利益相关者。利益相关者是指能够对组织的资源、所关注领域及服务和产出产生影响，或者会受到组织的服务和产出影响的任何个人、小组或组织。
了解它的概念后，接下来要列一个利益相关者的名单，名单应尽可能全面。利益相关者分为内部利益相关者及外部利益相关者。
①内部利益相关者。主要是指对组织带来影响或受组织影响的组织内部的人员、小组或组织，包括：理事会、管理者、员工或某个部门、小组等。
②外部利益相关者。主要是对组织带来影响或受组织影响的任何组织架构之外的个人、小组或组织，包括：服务对象、合作伙伴、资助者、监督管理部门、行业协会，甚至是纳税人和普通公众等。
首先，针对每个利益相关者，要讨论其对组织的重要性，如其对组织的战略以及组织使命、职责和创造公共价值的能力的影响，影响既有正面的，也有负面的。在讨论的过程中，可以采用头脑风暴法。
其次，通过评估利益相关者的影响程度和利益程度来确定其优先次序。为了保证评估的客观性与理性，需要制定一套衡量评估标准。
再次，针对不同的利益相关者，罗列出他们评价企业的标准及可能对企业产生的评价。其间，在设定绩效评估标准时，要多站在利益相关者而非企业的角度考虑。
最后，集中讨论这些利益相关者是如何影响企业利益的，以及它们对企业的重要性。
经过上述分析后，可以将每个利益相关者都放入“权力—利益矩阵”中对应的位置，该矩阵是一个2×2的矩形结构，即有两个维度，一个是利益相关者与组织利益的关系的密切度，另一个是利益相关者的权利，即其对组织和问题的影响程度。这样可以将利益相关者分为四种不同的类型（图2-4）。
图2-4 权力—利益矩阵
①执行者。既有关联利益，也拥有足够的权力。他们对战略规划过程和结果高度关注。
②服从者。有关联利益，但缺乏相应的权力。对服从者，应让他们更多地参与规划。
③环境设定者。拥有权力但无关联利益。当环境设定者有可能对战略规划造成不利影响时，应提升他们与战略规划的利益关联度。
④一般人员。既没有权力也无关联利益。如果沟通不畅，“一般人员”有可能变成规划进程的阻碍。
通过上面的分析，对各利益相关者对组织的重要性，及其在战略规划中应该扮演的角色有了一定的认知，接下来，将确定让他们以什么方式参与战略规划，以便充分发挥其应有的作用，并确保使其成为战略规划的推动者和支持者，而不是障碍。