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很多企业经常在思考这样一个问题：行业竞争日益加剧，企业该如何面对这种形势？选择“内卷”？肯定算不上一个好策略，这会导致恶性循环。转型升级？说起来容易，往哪里转，怎么升，都是问题。要找到正确的应对策略，首先要对这种局面做理性、客观的分析，这就需要用到波特五力分析法。
波特五力分析法，又叫作波特五力分析思维模型。它是由哈佛商学院教授迈克尔·波特在1979年设计并提出来的，旨在帮助企业评估在其行业中发挥作用的竞争力量，并参与战略规划。其中的“五力”，即波特给出的决定一个特定市场竞争强度的五种力量（图2-3），分别为：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的竞争程度。
图2-3 波特五力分析
波特五力分析模型属于外部环境分析方法中的微观分析，主要通过对某个产业的盈利能力和吸引力进行静态扫描，来说明该产业中的企业的平均盈利空间。在此基础上，企业可以明确自身在行业中的竞争优势，并找到战略方向。
供应商的议价能力，即指供应商讨价还价的能力。当企业向供应商购买原料时，供应商会尽可能以较高的价格出售，而采购的企业则希望压低价格。这时，就比较考验双方的议价能力了。一般来说，议价能力强的供应商，会直接影响企业的利润空间。
例如，有的企业要求先收款再交易，有的企业在交易完成后仍收不到款，其实，这体现出了议价能力的差别。
那如何判断供应商的议价能力呢？关键把握两点：一是看供应商所处的行业地位，如果其市场地位稳固，而且不受市场激烈竞争影响，则其议价能力较强；二是看其产品或服务的可替代性，如果其提供的产品或服务较稀缺，或是以同样的价格很难买到品质相近的产品与服务，则其议价能力就强。
购买者的议价能力，顾名思义，就是作为买方或是采购方，与供应商讨价还价的能力。通常，购买者议价能力越强，越可以压低价格，或是以同样的价格买到更好的产品与服务。由此可见，不同的企业，因为议价能力不同，会间接影响到企业的运营成本，甚至是竞争力。
影响购买者的议价能力的关键因素有以下两个：首先是购买数量，购买数量越少，议价空间越小，购买数量越大，议价空间越大；其次是产品或服务的稀缺性，如果要采购的产品或服务无法被替代，则买方的议价能力相对较弱，因为除此之外，几乎没有其他替代品。
新进入者的威胁主要是指，由于某个行业的进入门槛较低，会不断有新的竞争者进入，因为这时市场已经相对饱和，为了生存，市场的参与者只能不断压低自己的利润，从而使整个行业的利润被拉低。
一般来说，新进入者威胁程度的大小主要取决于两个方面：一是进入新领域的障碍大小。这些障碍包括产品差异、资本需要、转换成本、自然资源、地理环境等；二是现有企业对于进入者的反应。常见的反应包括降价俏促、加大宣传力度、推出新产品等。
它是波特五力分析模型中的一种力量，会对生产或销售被替代品企业的竞争地位和利润产生负面影响。威胁的大小与替代品是否存在和替代品的价格、产业的技术进步、政府管制等有关。威胁越大，产业平均利润率和产业结构吸引力越低。
打个比方，现在有两家企业，它们处于不同的行业，按常理，它们之间不会产生竞争关系。但事实是，它们之间也有可能产生竞争。为什么？它们之间的竞争源于替代品。最典型的例子就是，手机在一定程度上替代了诸如数码相机、计算器、收音机、MP4、DVD、字典、钱包等。
为了降低替代品的威胁，企业只有三种选择：要么提高产品质量，要么通过降低成本来降低售价，要么使其产品具有特色。
大部分行业内部存在大量实力相当的竞争者。他们的竞争主要体现价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。当同行业的竞争者数量越多，而且规模与实力不相上下时，市场竞争的规则越公平，所带来的创新战略机遇也越多。所以，在制定竞争战略时，要善于利用这种竞争。
通常，当某个行业竞争者的竞争强度较大时，会呈现这样一些特征：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多；市场趋于饱和，产品销量增长放缓；行业内降价、促销活动逐渐增多；各企业的产品在性能、价格、服务上差距不断缩小。
波特五力分析模型是一种理论思考工具，而并不是可以拿来就用的实操战略工具。在进行战略分析时，该模型可以帮助决策者全面考察自身资源与行业环境，洞悉自身的核心优势，在此基础上，做到内外兼顾、动态平衡，才能制定能匹配竞争环境的企业发展战略。