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西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
6个西格玛=3.4失误/百万机会，意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户。
5个西格玛=230失误/百万机会，意味着优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户。
4个西格玛=6210失误/百万机会，意味着较好的管理和运营能力，满意的客户。
3个西格玛=66800失误/百万机会，意味着平平常常的管理，缺乏竞争力。
2个西格玛=308000失误/百万机会，意味着企业资源每天都有1/3的浪费。
1个西格玛=690000失误/百万机会，意味着每天有2/3的事情做错，企业无法生存。
六西格玛概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。六西格玛管理总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉公司、通用电气公司、戴尔公司、惠普公司、西门子公司、索尼公司、东芝公司等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推行六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。
随着实践的经验积累，它已经从一个单纯的流程优化概念衍生为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，还是一套使业务流程不断优化的方法。
在西格玛水平的计算中有四个基本概念：单元、需求、缺陷和缺陷机会。单元是指最终传递给客户的产品或服务；在产品或服务中，任何不能满足客户需求的事件都称为缺陷；客户的每一个需求都对应着产品或服务的一个缺陷机会。为了更清楚地说明这四个概念，我们这里举一个简单的例子：快餐外卖。在快餐外卖业务中，客户希望快餐能够准时送到，能够是热的，并且快餐的包装没有损坏。在这里，“单元”是快餐；客户的“需求”有3个：准时、热量和包装；这3个需求对每份快餐来讲，就是3个“缺陷机会”。我们假设收集了500份快餐外卖的数据，发现其中有25个是迟到的，10个太冷，7个包装损坏，则总共有25+10+7=42个缺陷。我们这样计算西格玛；缺陷总数/（单元总数×缺陷机会数），得到42/（500×3）=0.028，我们称其为每次机会缺陷（DPO）。我们通常考虑100万个机会。在快餐外卖这个例子中，将是每百万次机会有28000个缺陷（DPMO）。在表1-2中查找DPMO值，可知快餐外卖的业绩水平大约是3.3西格玛。
表1-2 Sigma值与DPMO值的转换表
实施六西格玛管理的益处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：
（1）提升企业管理能力。六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多地停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
正如杰克·韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“六西格玛管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。六西格玛管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”
六西格玛管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，而实施六西格玛管理后每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。
对国外成功经验的统计表明：如果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高1个西格玛水平，直到达到4.7个西格玛水平，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高非常显著。而当达到4.8个西格玛水平以后，再提高水平需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。
（2）节约企业运营成本。对于企业而言，所有的不良产品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料显示，一个执行三西格玛管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。从实施六西格玛管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达140亿美元。六西格玛管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。
（3）增加顾客价值。实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
通用电气的医疗设备部门在导入六西格玛管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人做一次全身检查需要3分钟，现在只需要1分钟。医院也因此提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。
（4）改进服务水平。由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。
通用电气照明部门的一个六西格玛管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。
六西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。推行六西格玛模式可以采用由定义、评估、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。
（1）定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？
（2）评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
（3）分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
（4）改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案并付诸实施。实施六西格玛改进，可以是对原有流程进行局部的改进；或在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
（5）控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万人。六西格玛理论被GE用在了企业管理的方方面面，在GE的发展过程中起到了重要的作用。以前六西格玛主要用于生产领域的质量管理，现在逐渐用在了人力资源管理工作方面上，帮助提高人力资源管理的质量。
在GE这个拥有30万员工的企业帝国，“员工就是客户”“同事就是上帝”，员工的满意度将直接影响其忠诚度和工作智慧的发挥。因此，减少纰漏，提高效率，提高员工满意度，增强GE人力资源的竞争力是GE人力资源管理的最终目标。在GE人力资源部门，六西格玛已经成为所有人基本的工作语言。
在GE，人力资源管理工作从职位出现空缺开始，到发布招聘广告、初步筛选、面试应聘者、选到合适的人员、向录用者发入职通知、员工培训、职业发展的设计与促进以及福利管理、职位晋升，然后职位又出现新的空缺，再开始重新招聘……这是一个不断循环的过程。而GE就是用六西格玛来监控人力资源管理的整个过程。GE的人力资源部门将这一过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序都在六西格玛的监管之下。
拿招聘来说，每个岗位的招聘都是一个流程，都有各自的招聘周期，GE正是运用六西格玛对这个流程进行管理。肩负着为GE搜罗优秀人才重任的招聘程序被“笼罩”在六西格玛的“魔力”之下，以期为GE带来最高效的招聘。
GE采用六西格玛DMADV方式来管理公司的人力资源招聘工作。
Define（定义）是DMADV的第一步。核心内容就是要去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。第二步就是Measure（测量），专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。需要衡量的还包括客户的需求VOC（Voice of Customer），即被招聘人员的意见，衡量被招聘人员希望完成招聘的周期和质量等因素。GE会对所有VOC的信息进行综合衡量，找出能够影响招聘周期的关键因素。第三步Analyze（分析）是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程的问题。根据对所有新旧数据的对比和分析，将在Design（设计）步骤中设计出新的程序和流程，避免已经出现的问题。DMAIC的第四步Improve（改进）是通过新方法对现有流程与程序的提高与改善，而不是设计一种全新的流程。同样，DMAIC的Control（控制）环节也正是对经过改善的流程的控制。而DMADV的第五步Verify（检验）则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。
曾经，GE的一些业务部门对招聘流程做过衡量，从简历甄选，到每一次面试，到决定录用员工，到与新员工谈工资待遇……对整个招聘过程进行分析。通过分析，检验招聘流程中哪个环节消耗的时间最长，找到改进的方法。如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，挖掘衡量的标准参数，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。
人力资源部会在招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否在人才招聘上做好了工作，会在这三个方面制定相应的标准，按照标准来执行。
（1）招聘周期。肯定是周期越短越好。假设某个岗位要求在40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。公司就会分析，是市场的原因呢，还是广告没有宣传到位，还是找错了对象，或是其他原因。当找到相关原因，就提高了工作质量。
（2）招聘费用。广告费、猎头等人力资源服务中介费用等招聘费用或成本方面，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。GE人力资源部会制定一个标准，要求招聘费用在这个标准之内，这个标准也是公司与客户一起根据实际情况制定的客观标准。
（3）招聘质量。招聘到的员工的质量要求越高越好。在人才质量上，比如，看新员工是否能够顺利度过试用期，如果一个员工连试用期都没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的能力。
在GE，严格定义了人力资源管理工作中的“次品”：工资发放出现错误；账务报销错误；账务报销周期过长，超出设定的标准；招聘周期过长；招聘费用过高；招聘的人员质量达不到原定的要求……
任何一个具体的管理环节，所有的细微之处只要出现一次错误，都会被视为人力资源管理过程中的质量“次品”。
招聘、培训、福利管理等所有人力资源环节都被细分成不同的项目和流程，六西格玛的管理工具被应用到所有的流程。尽管人力资源管理工作与生产管理大相径庭，但GE竭力让每个管理环节被量化、流程化，也就有了应用六西格玛工具的可能。对于GE的人力资源管理人员而言，首要的是必须具有六西格玛的思维方式和工作思路，这就像GE员工必须恪守GE三大核心价值观一样，六西格玛被看作GE人力资源管理人员工作方法上的必备价值观。
当然，六西格玛在GE人力资源管理中的应用也不可避免地遇到了挑战。比如，当人力资源部制定一项新的政策时，很多管理人员认为把六西格玛运用其中有很大困难。但实际上，类似于人力资源政策的制定等工作，都要在VOC的基础上实施，都离不开对员工满意度的分析，而许多数字是可以描述和反映员工满意度的。因此，不断寻找量化工作的方法，使得六西格玛的基因最终融入几乎所有的GE人力资源管理工作中。
杰克·韦尔奇说：“六西格玛管理是我们曾尝试过的最重要的管理方法。六西格玛管理法胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到GE总部的克劳顿村进修，六西格玛管理法教会你一种完全与众不同的思维方式。”韦尔奇的话是对六西格玛重要作用的最中肯的评价。也正是有了六西格玛，GE几乎所有的人力资源工作都变得标准化，标准化了的流程都可以被衡量和控制，而GE员工的满意度也得到了不断的提高。
六西格玛管理主要是以数据为基础，通过数据查找关键因素、主要问题，并把产生的问题数据进行统计分析，继而提出解决问题的方案和办法。对改进方法进行长期控制，以保证解决方案的可行性、有效性。因而，在六西格玛学习和实施中，决不能忽略对数据的采集、计算、统计分析等方法的学习及运用，这也是六西格玛成功与否的关键。