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标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开创标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理的核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
（1）标杆管理会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到“赶”“学”“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。
（2）标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。主要表现在以下几个方面：
①通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制订战略实施计划，并选择相应的策略与措施。
②标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准，然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
（3）标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。
标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统、周密、稳健、可行的标杆管理流程的指导。
以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。
（1）标杆管理准备。
①明确标杆管理目标。
②组建标杆小组。
③形成标杆管理计划。
（2）标杆规划。
①确定标杆管理的范围。
②确定外部的标杆。
③确定标杆资讯源。
（3）标杆比较。
①资讯的收集整理。
②确定标杆管理指标。
③确定绩效差距。
④绩效差距成因分析。
（4）实施标杆管理。
①拟定未来的最佳实践。
②构架KPI体系。
③制订并实施改革计划。
④评估与重新校标。
实施标杆管理的典型是美孚石油（Mobil）公司。美孚石油公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚石油公司并没有满足自己取得的成就，而是积极进取，努力做得更好。于是他们在1992年年初做了一个调查，以便发现自己新的发展空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是最重要的，结果发现，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余80%的被调查者想要三件东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚石油公司把这三样东西简称为“速度”“微笑”和“安抚”。美孚石油公司的管理层认为：论综合实力，美孚石油公司在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去寻找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，并决定以标杆为榜样改造美孚石油公司遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克（Pen-ske）公司，世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”（Indy 500）。而潘斯克公司就是给“印地500汽车大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500汽车大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚石油公司的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先，在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；其次，加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；最后，服务人员穿着统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
微笑小组锁定了丽思·卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽思·卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚石油公司的微笑小组观察到，丽思·卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑的标杆找到了。接着，美孚石油公司开始改进自己的服务：在顾客驾车准备驶进的时候，员工已经为他准备好了汽水和薯片，而且每个员工都面带微笑。如果是老顾客，每个员工会记得顾客的名字，并热情地打招呼。
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把该公司作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚石油公司，那些销售公司产品、与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了美孚石油公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
美孚石油公司在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他们的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
实践证明，标杆管理是提升企业经营业绩的重要的基本工具之一。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。它的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。
英国的一次调查表明，英国有60%～85%的企业参与了标杆管理活动；在中国，很多知名企业也应用了标杆管理。由此可见，标杆管理具有一定的实用性和普遍性。
在实行标杆管理的过程中，选择标杆是一个关键环节。在这个关键环节中，应该注意下列问题：
标杆小组应进行头脑风暴法群体讨论，以寻求一下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”并收集尽可能多的答案。
标杆的规模大小不一定同自己的公司相似（尽管关于一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑的只有一点点），只要标杆比较方法一致。
在寻找标杆方面，可将视野拓宽到你的公司和你的行业之外，视野离开你的公司行业越远，就越有可能取得突破性进展。