下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
目前，平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一，是由罗伯特·卡普兰发明的，并被《哈佛商业评论》评为最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部流程以及学习与发展四个方面的内在联系。
平衡计分卡是一个为增强公司长期战略计划执行力而编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”显示的各种指标，管理层可以借此观察企业运行是否良好，及时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。
平衡计分卡的适用领域比较广泛，目前，国外很多企业，特别是他们的跨国公司（包括设在中国的分支机构）都采用了这一管理系统。当然，采用平衡计分卡的不只是公司，一些非营利性组织，如医院、政府部门，甚至警察局也采用了平衡计分卡系统。平衡计分卡最早进入中国约在1996年，当时也只是在少数一些在中国有业务的跨国公司中实施。近年来，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。
（1）平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其四个维度的目标、指标以及初始行动方案有效地结合在一起，形成一个战略管理与实施的体系。它的主要目的是将企业战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
（2）平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标，因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。
（3）平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
（4）平衡计分卡也是一个理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业从本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管理制度，因而，各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还是在内容上都存在着很大的差别。
平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个维度，即财务、客户、流程、学习与发展来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。平衡计分卡四个维度的作用、意义以及指标如表1-1所示。
表1-1 平衡计分卡四个维度的作用、意义以及指标
平衡计分卡的应用非常广泛，可口可乐瑞典饮料公司（CC）就是一个典型的案例。可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议在1996年到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
若干年来，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CC采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
为了推广平衡计分卡的概念，CC的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间，每一位管理人员都要履行下面的步骤：
（1）定义远景。
（2）设定长期目标（大致的时间范围：3年）。
（3）描述当前的形势。
（4）描述将要采取的战略计划。
（5）为不同的体系和测量程序定义参数。
由于CC刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CC使用的是一种循序渐进的过程。
第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础设定财务目标，并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程。在此阶段，初步的问题是：“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CC明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后CC的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，CC能够确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CC认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
在CC，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CC，强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且不是把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CC的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既包括财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩驱动系统的考察。财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。其因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品或服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品或服务质量等决定财务状况和市场份额。
平衡计分卡始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心位置，通过清晰地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与发展四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以明确自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统地反映了人、财、事、物的完美统一。
平衡计分卡的优点非常明显，但也有一定的局限性，在使用的过程中应注意以下三个方面：
（1）平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，“那些没有明确的组织战略、高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿、中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的组织不适合使用平衡计分卡”。
（2）平衡计分卡的工作量极大。除对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会达15～20个，在考核与收集数据时，也是一个不轻的负担。
（3）不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而平衡计分卡并不具备这些特点。
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，是为提高企业效率而建立的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的“金字塔”状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，“金字塔”状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
（1）管理幅度是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。
（2）管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部唯一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。
（3）科层结构，也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多、管理幅度较小的组织结构。
（4）扁平化结构是与科层结构相对应的，是指管理层次较少、管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中，（1）与（2）呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。（3）与（4）是两个相对立的概念，代表了（1）与（2）在量化上的此增彼减。
运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程，变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界限；突破部门和职能职责的界限，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。
（1）构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。
（2）构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战的现象，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。
（3）构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。
实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程较为复杂，在推行组织结构扁平化时应从以下四个方面着手：
（1）要对管理业务整合和职能调整进行认真调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅通。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。
（2）要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。
（3）要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。
（4）要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。
实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，杰克·韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5～6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。
在今后的竞争中，规模已不再是企业最终命运的决定力量，灵活性和适应性将成为企业参与市场竞争成败的关键。由此，扁平化管理的趋势不可逆转。
按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构；直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。
扁平化之所以能在世界范围内大行其道，原因有以下几点：
（1）分权管理成为一种普遍趋势，“金字塔”状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。
（2）企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。
（3）现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。
企业组织在实施扁平化管理时需要注意的是，这种方法并不是包治百病的灵丹妙药。面对相同的外部环境，不同的企业会有不同的选择：有的企业钟情扁平化管理，而有的企业甚至会强化“金字塔”式的层级结构，这里没有绝对的先进和后进，只有适合与不适合，即符合组织实际情况的、经典的方法也是好方法；而脱离组织实际的，越是先进的方法，失败的可能性会越大。
标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开创标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理的核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
（1）标杆管理会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到“赶”“学”“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。
（2）标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。主要表现在以下几个方面：
①通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制订战略实施计划，并选择相应的策略与措施。
②标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准，然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
（3）标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。
标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统、周密、稳健、可行的标杆管理流程的指导。
以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。
（1）标杆管理准备。
①明确标杆管理目标。
②组建标杆小组。
③形成标杆管理计划。
（2）标杆规划。
①确定标杆管理的范围。
②确定外部的标杆。
③确定标杆资讯源。
（3）标杆比较。
①资讯的收集整理。
②确定标杆管理指标。
③确定绩效差距。
④绩效差距成因分析。
（4）实施标杆管理。
①拟定未来的最佳实践。
②构架KPI体系。
③制订并实施改革计划。
④评估与重新校标。
实施标杆管理的典型是美孚石油（Mobil）公司。美孚石油公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚石油公司并没有满足自己取得的成就，而是积极进取，努力做得更好。于是他们在1992年年初做了一个调查，以便发现自己新的发展空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是最重要的，结果发现，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余80%的被调查者想要三件东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚石油公司把这三样东西简称为“速度”“微笑”和“安抚”。美孚石油公司的管理层认为：论综合实力，美孚石油公司在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去寻找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，并决定以标杆为榜样改造美孚石油公司遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克（Pen-ske）公司，世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”（Indy 500）。而潘斯克公司就是给“印地500汽车大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500汽车大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚石油公司的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先，在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；其次，加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；最后，服务人员穿着统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
微笑小组锁定了丽思·卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽思·卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚石油公司的微笑小组观察到，丽思·卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑的标杆找到了。接着，美孚石油公司开始改进自己的服务：在顾客驾车准备驶进的时候，员工已经为他准备好了汽水和薯片，而且每个员工都面带微笑。如果是老顾客，每个员工会记得顾客的名字，并热情地打招呼。
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把该公司作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚石油公司，那些销售公司产品、与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了美孚石油公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
美孚石油公司在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他们的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
实践证明，标杆管理是提升企业经营业绩的重要的基本工具之一。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。它的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。
英国的一次调查表明，英国有60%～85%的企业参与了标杆管理活动；在中国，很多知名企业也应用了标杆管理。由此可见，标杆管理具有一定的实用性和普遍性。
在实行标杆管理的过程中，选择标杆是一个关键环节。在这个关键环节中，应该注意下列问题：
标杆小组应进行头脑风暴法群体讨论，以寻求一下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”并收集尽可能多的答案。
标杆的规模大小不一定同自己的公司相似（尽管关于一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑的只有一点点），只要标杆比较方法一致。
在寻找标杆方面，可将视野拓宽到你的公司和你的行业之外，视野离开你的公司行业越远，就越有可能取得突破性进展。