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目前，平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一，是由罗伯特·卡普兰发明的，并被《哈佛商业评论》评为最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部流程以及学习与发展四个方面的内在联系。
平衡计分卡是一个为增强公司长期战略计划执行力而编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”显示的各种指标，管理层可以借此观察企业运行是否良好，及时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。
平衡计分卡的适用领域比较广泛，目前，国外很多企业，特别是他们的跨国公司（包括设在中国的分支机构）都采用了这一管理系统。当然，采用平衡计分卡的不只是公司，一些非营利性组织，如医院、政府部门，甚至警察局也采用了平衡计分卡系统。平衡计分卡最早进入中国约在1996年，当时也只是在少数一些在中国有业务的跨国公司中实施。近年来，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。
（1）平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其四个维度的目标、指标以及初始行动方案有效地结合在一起，形成一个战略管理与实施的体系。它的主要目的是将企业战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
（2）平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标，因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。
（3）平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。
（4）平衡计分卡也是一个理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的企业从本单位的实际出发，根据内外部环境和生产经营条件，构建起适合企业自身特点的平衡计分卡管理制度，因而，各个企业的平衡计分卡，无论在形式上还是在内容上都存在着很大的差别。
平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个维度，即财务、客户、流程、学习与发展来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。平衡计分卡四个维度的作用、意义以及指标如表1-1所示。
表1-1 平衡计分卡四个维度的作用、意义以及指标
平衡计分卡的应用非常广泛，可口可乐瑞典饮料公司（CC）就是一个典型的案例。可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议在1996年到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
若干年来，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CC采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
为了推广平衡计分卡的概念，CC的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间，每一位管理人员都要履行下面的步骤：
（1）定义远景。
（2）设定长期目标（大致的时间范围：3年）。
（3）描述当前的形势。
（4）描述将要采取的战略计划。
（5）为不同的体系和测量程序定义参数。
由于CC刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CC使用的是一种循序渐进的过程。
第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础设定财务目标，并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程。在此阶段，初步的问题是：“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CC明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后CC的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，CC能够确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CC认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
在CC，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CC，强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且不是把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CC的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既包括财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩驱动系统的考察。财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。其因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品或服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品或服务质量等决定财务状况和市场份额。
平衡计分卡始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心位置，通过清晰地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与发展四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以明确自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统地反映了人、财、事、物的完美统一。
平衡计分卡的优点非常明显，但也有一定的局限性，在使用的过程中应注意以下三个方面：
（1）平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，“那些没有明确的组织战略、高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿、中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的组织不适合使用平衡计分卡”。
（2）平衡计分卡的工作量极大。除对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会达15～20个，在考核与收集数据时，也是一个不轻的负担。
（3）不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而平衡计分卡并不具备这些特点。