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人力资源数量分析是指根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素进行分析，以确定未来企业各级组织人力资源编制，包括各职类、职能人员数量以及人力成本（薪酬、福利、培训）。
（1）工作效率法。工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。
（2）预算控制法。预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数作硬性的规定。企业年度制订人力成本预算，将企业的总预算分解到公司的各部门，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩充有严格的约束。
（3）行业比例法。行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系。某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，例如，人力资源类和财务管理类人员。
（4）业务分析法。业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制人数。业务分析法需要以往的销售收入、销量、利润、市场占有率等历史业务数据为基础，通过这些数据与人员数量建立回归方程，通过回归分析计算而得。
回归分析方法是建立在对未来预测的基础上的，结果的准确性与预测的准确性有很大关系。业务分析法还需要企业加强知识管理，保留真实的历史数据，便于用统计的方法建立回归分析方程。
（5）标杆对照法。标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，即取样群各有约50%概率，实际值会高于或低于平均值。标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值。
通过以上的量化的人员数量规划方法，可以在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。
这里以工作效率法举例说明人力资源数量分析工具的运用。假如某全国性的手机分销企业每年手机的总销量为5000000台，销售人员每人每日平均手机销量为46台，根据以往的经验，销售人员每销售一台手机需要0.174小时，销售人员的年平均出勤率为95%。根据以上数据我们可以计算该企业的销售人员的编制人数：
人员数量=全国销量÷（员工平均销量×出勤率）
=5000000台÷｛46台×〔（365-2×52-10）天×0.95〕｝
=456（人）
人员数量=全国销量×时间定额÷（员工工作时间×出勤率）
=5000000台×0.174小时÷｛8小时×〔（365-2×52-10）天×0.95〕｝
=456（人）
工作效率法在计算时间时，假设每周休息2天，全年10天节日休息。这一计算方法的假设前提是销售的多少完全取决于销售人员的工作时间，而忽略了产品、市场、内部支持系统等因素。在实际定编过程中应该考虑诸多的因素，参考计算的结果来确定编制人数。
在企业实际管理中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来规划本企业的岗位人数。但由于各企业的情况差别和情况不断的变化，很难有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人力规划方法。人力规划应从企业的总体目标要求出发，在不断的变化中调整，因此人力资源规划是个动态的过程。人力规划的硬约束是投入与产出，在企业投入有限的情况下，岗位人数是有限的。因此，人力资源管理最重要的是如何运用有限的投入获得最佳的岗位和人数的组合，从而产生最佳的效益。