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人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。通俗地讲，人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
规划根据时间的长短不同，可分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划四种。长期规划适合于大型企业，往往是5～10年的规划；中期规划适合于大、中型企业，一般的期限是2～5年；年度规划适合于所有企业，每年进行一次，常常是企业的年度发展规划的一部分；短期规划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。
企业的人力资源规划从内容的性质上可以分为战略规划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标，策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。通常而言，一个完整的人力资源规划应该包括以下几个方面：
（1）总规划。人力资源总规划主要阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。
（2）职务编制规划。这一规划主要阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
（3）人员配置规划。这一规划阐述了企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。
（4）人员需求规划。通过总规划、职务编制规划、人员配置规划可以得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
（5）人员供给规划。这主要是指人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施规划等。
（6）教育培训规划。主要包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
（7）人力资源管理政策调整规划。计划中明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
（8）投资预算。上述各项规划的费用预算。
（1）规划人力发展。人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划，一方面，对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制订人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
（2）促进人力资源的合理运用。只有少数企业人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人的工作则过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分发挥。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
（3）配合组织发展的需要。任何组织的特性，都是不断地追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用，也就是如何适时、适量及适当地使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
（4）降低用人成本。影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构做一些分析，并找出影响人力资源有效运用的“瓶颈”，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制订其自身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤（见图2-1）。
图2-1 人力资源计划编制步骤
詹斯·沃克曾经在《人力资源计划：90年代的模式》一文中，对人力资源规划的发展趋势做了科学的分析。沃克认为，人力资源规划正朝着灵活、高效等方向发展。具体的趋势为：
（1）为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的阐述。
（2）对人力资源规划中的长期计划而言，也倾向于将规划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的、可执行的规划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。
（3）由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源规划和短期规划。
（4）企业的人力资源规划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确限定人力资源规划的范围。
华隆公司近年来常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。华隆公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员及其下属的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制订行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制订和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制订将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部做好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制订和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增加了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响预测结果的准确性。
华隆公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制订详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，也大大地减少了跨地区的人员调动。另外，从内部选拔任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
华隆公司取得上述进步，不仅仅得益于人力资源规划的制订，还得益于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下几个方面作出书面报告：各职能部门现有人员，人员状况，主要职位空缺及候选人，其他职位空缺及候选人，多余人员的数量，自然减员，人员调入，人员调出，内部变动率，招聘人数，劳动力其他来源，工作中的问题与难点，组织问题及其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述几个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。
检查结束后，这四名人事管理人员对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，主管人事的副总经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制订行动方案。当副总经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。
人力资源规划对企业组织的人力资源管理非常重要，能大大降低人力成本，提高人力资源使用的效率。这一点从华隆公司所取得的成绩就可以看出来。人力资源规划的应用范围非常广，可以应用于各种性质、各种规模的组织中，其本身可以是战略性，也可以是战术性；可以在整个组织范围内运用，也可以在组织中的某个部门中运用。
在进行人力资源规划时，要遵循以下三个原则：
人力资源规划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化，或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测，人员的内部流动预测，社会人力资源供给状况分析，人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能进行更深层次的人力资源管理与开发。
人力资源规划不仅是面向企业的规划，也是面向员工的规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业每个员工得到长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。
还有一点需要注意，人力资源规划与企业发展规划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源规划不能与企业的发展规划相背离。
所谓组织结构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
在长期的企业组织变革的实践活动中，管理学家总结出了组织结构设计的一些基本原则：
（1）任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此为出发点和归宿，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须做相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
（2）稳定性和适应性相结合原则。稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
（3）集权与分权相结合原则。企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。
（4）专业分工和协作原则。现代企业的管理工作量大、专业性强。设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。采取的主要措施有：
①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
②设立一些必要的委员会来实现协调。
③创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。
（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
（5）根据环境的变化不断调整组织结构。
上海滕迈集团公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等。
滕迈公司的组织结构设计如下：公司法人治理结构是由股东大会、董事会、监事会以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律部、广告科、研究所、技术委员会等机构。公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。公司还拥有控股和持股的企业，如冷气机制造有限公司、电机制造有限公司、钢铁开发有限公司等。
随着各项经营业务的发展，滕迈公司开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。组织结构的调整极大地调动了下属各单位的积极性。与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，公司又将风扇事业部和电饭煲事业部重组为滕迈小家电事业一部（原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部）。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。新体制的推行使该事业部全面进入“市场经营”和“顾客服务”状态中，效率大为提高。
组织结构是企业存在发展的形式，组织结构设计得合不合理，对企业有非常大的影响。合理的组织结构设计能实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。上海滕迈集团公司就是通过合理的组织机构设计以及事业部制度改革，优化了企业的组织结构，提高了企业的生产效率，取得了很大的成功。
（1）组织结构要尽量简单化，在组织层级设计中尽量不超过四级。
（2）每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以，在进行组织结构设计的时候，要制定合理恰当的管理幅度。
（3）人员能力水平到位以及企业具有信息共享和合作的文化氛围，其中人员能力的到位主要指部门负责人的水平能力符合管理的需要，能管理十个人和能管理一百个人的管理干部标准不一样。
人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源需求预测中的重点通常有以下几方面：
（1）预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的。
（2）预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。
（3）应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面作出选择。
（4）预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。
人力资源需求预测的方法主要有两类：定性预测法与定量预测法。
（1）人力资源需求预测的定性方法。
①经验预测法。经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持历史档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出等，可以采用与人力资源现状规划相结合的方法来制定规划。
②现状规划法。这是一种最简单的预测方法，比较容易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人力资源也应处于相对稳定的状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。
③分合性预测法。这是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形式。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
④描述法。描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此，人力资源需求就有几种备选方案，目的是适应和应付环境因素的变化。
（2）人力资源需求预测的定量方法。
①趋势预测法。趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去5年左右的时间里员工雇用数据来推算未来的员工需求量。
这一方法假设人力需求与企业产出水平（可用产量和劳动生产率表示）成比例关系：
员工需求量=产量÷劳动生产率
（2-1）
趋势预测法一般只适合中期预测或比较稳定时的预测。
②多元回归预测法。多元回归预测法是一种建立在统计技术上的人力资源需求预测法。与趋势预测法不同的是，它不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。多元回归预测法运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测各变量的变化，而推测的有效性可通过一些指标来加以控制。
③工作负荷法。工作负荷法又叫比率分析法。它的考虑对象是企业目标和完成任务所需人力资源数量间的关系，考虑的是每个人的工作负荷和企业目标间的比率。企业的目标通常是指生产量或者销售量等容易量化的目标。每个人的工作负荷则是指某一特定的工作时间每个人的工作量。预测未来一段时间里企业要达到的目标，如要完成的产量或销售量，再结合每个人的工作负荷就可以确定出企业未来所需的人员数量。
④趋势外推法。趋势外推法又称时间序列预测法。它是按已知的时间序列，用一定方法向外延伸，以得到未来发展趋势。具体又分为直接延伸法、滑动平均法两种。
人力资源需求预测应按如下步骤来操作：
（1）确定预测目标。它是根据组织一定时期的任务和要解决的问题而确定的。预测目标一般包括：预测项目（即要解决的具体问题）、范围要求、时间要求、各种指标及其准确性要求等。
（2）调查、收集并筛选信息。信息是预测的依据。信息应尽可能全面、系统、真实、可靠。
（3）选择预测方法。根据预测目标和掌握的信息情况，选择可行的预测方法。在预测过程中，单纯使用一种方法进行预测并不多见，也不大可靠。采用定性与定量的方法同时进行预测，或以多种预测相互比较来印证预测结果，这样可以使预测的准确度提高。
（4）建立预测模型。在进行定量预测时，通常需要建立预测模型。预测模型在这里生气勃勃是指以数学方程式表达各种变量之间的函数关系，它抽象地描述人力资源需求的各种因素之间的关。
（5）预测的计算机分析。根据所建立的预测模型，运用数学方法，借助计算机，做出相应的预测，并写出预测结果的分析报告。
（6）预测结果的评价与判断。预测的结果未必完全符合未来的实际，依模型方法的要求，必须对预测结果进行分析、评价和检验。
（7）分析预测误差，修正预测值。找出并分析产生误差的原因，修改预测模型，修正预测结果，选出较理想的数值作为规划的依据。
人力资源的预测方法有很多种，我们这里通过趋势预测法来进行说明。
天龙空调制造公司，2005～2009年的产量、劳动生产率和员工需求量如表2-1所示。
根据历史数据，算出2005～2009年的平均劳动生产率为54台/人，根据公司的产量可以预测：
2010年的员工需求量为：
800000÷54=14815（人）
2011年的员工需求量为：
1000000÷54=18519（人）
据此，列填表2-1。
表2-1 天龙空调制造公司人力资源需求表
趋势预测法作为一种初步预测是很有价值的，但它有很大的局限性，因为企业人力资源需求不可能只受单个因素的影响，比如，企业管理的改善可能少用员工，企业成本预算会使企业人力资源需求受到更多的限制。在使用趋势预测法时，一定要注意前提条件是假定企业比较稳定，如企业生产技术不变，单位产品的人工成本才大致保持不变，才可以根据产量来预测员工需求量。
做好人力资源需求预测必须注意以下几点：
（1）在进行人力资源需求预测前，需要认真盘点人力资源现状，对人员需求进行详细分析。
（2）确保人员需求不是临时提出来的，不能出现管理者临时决定引进人员的情况。
（3）确定各个部门、岗位的工作量和工作强度。
（4）分析业务量的增长趋势。
（5）正确预测退休、离职以及未来的人员流失率。