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人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。通俗地讲，人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
规划根据时间的长短不同，可分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划四种。长期规划适合于大型企业，往往是5～10年的规划；中期规划适合于大、中型企业，一般的期限是2～5年；年度规划适合于所有企业，每年进行一次，常常是企业的年度发展规划的一部分；短期规划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。
企业的人力资源规划从内容的性质上可以分为战略规划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标，策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。通常而言，一个完整的人力资源规划应该包括以下几个方面：
（1）总规划。人力资源总规划主要阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。
（2）职务编制规划。这一规划主要阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
（3）人员配置规划。这一规划阐述了企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。
（4）人员需求规划。通过总规划、职务编制规划、人员配置规划可以得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
（5）人员供给规划。这主要是指人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施规划等。
（6）教育培训规划。主要包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
（7）人力资源管理政策调整规划。计划中明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
（8）投资预算。上述各项规划的费用预算。
（1）规划人力发展。人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划，一方面，对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制订人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
（2）促进人力资源的合理运用。只有少数企业人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人的工作则过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分发挥。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
（3）配合组织发展的需要。任何组织的特性，都是不断地追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用，也就是如何适时、适量及适当地使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
（4）降低用人成本。影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构做一些分析，并找出影响人力资源有效运用的“瓶颈”，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制订其自身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤（见图2-1）。
图2-1 人力资源计划编制步骤
詹斯·沃克曾经在《人力资源计划：90年代的模式》一文中，对人力资源规划的发展趋势做了科学的分析。沃克认为，人力资源规划正朝着灵活、高效等方向发展。具体的趋势为：
（1）为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的阐述。
（2）对人力资源规划中的长期计划而言，也倾向于将规划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的、可执行的规划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。
（3）由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源规划和短期规划。
（4）企业的人力资源规划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确限定人力资源规划的范围。
华隆公司近年来常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。华隆公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员及其下属的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制订行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制订和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制订将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部做好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制订和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增加了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响预测结果的准确性。
华隆公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制订详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，也大大地减少了跨地区的人员调动。另外，从内部选拔任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
华隆公司取得上述进步，不仅仅得益于人力资源规划的制订，还得益于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下几个方面作出书面报告：各职能部门现有人员，人员状况，主要职位空缺及候选人，其他职位空缺及候选人，多余人员的数量，自然减员，人员调入，人员调出，内部变动率，招聘人数，劳动力其他来源，工作中的问题与难点，组织问题及其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述几个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。
检查结束后，这四名人事管理人员对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，主管人事的副总经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制订行动方案。当副总经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。
人力资源规划对企业组织的人力资源管理非常重要，能大大降低人力成本，提高人力资源使用的效率。这一点从华隆公司所取得的成绩就可以看出来。人力资源规划的应用范围非常广，可以应用于各种性质、各种规模的组织中，其本身可以是战略性，也可以是战术性；可以在整个组织范围内运用，也可以在组织中的某个部门中运用。
在进行人力资源规划时，要遵循以下三个原则：
人力资源规划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化，或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测，人员的内部流动预测，社会人力资源供给状况分析，人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能进行更深层次的人力资源管理与开发。
人力资源规划不仅是面向企业的规划，也是面向员工的规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业每个员工得到长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。
还有一点需要注意，人力资源规划与企业发展规划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源规划不能与企业的发展规划相背离。