下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
目标管理又称为“成果管理”，指的是在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
“目标管理”的概念是美国管理大师彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
（1）重视人的因素。
（2）建立目标锁链与目标体系。
（3）重视成果。
目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明确，非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。
做好目标管理并非一般人想象的那么简单，必须遵循以下四个原则：
（1）目标制订必须科学合理。目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先取决于目标的制订。科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。目标的制订一般应该注意以下几个方面：
①难易适中的原则（要有难度，但不能让人产生畏难情绪）。
②时间紧凑的原则。
③大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）。
④方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。
（2）督促检查必须贯穿始终。目标管理，关键在于管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
（3）成本控制必须严肃认真。目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本进行严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标的实现都不是不计成本的。
（4）考核评估必须执行到位。任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为总结和评估所取得的成果。
（1）目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，经上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此，预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先使下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制订后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权、责、利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
（2）实现目标过程的管理。目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先，进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次，要向下级通报进度，便于互相协调；最后，要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
（3）总结和评估。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告。然后，上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩。同时，讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
红星化工厂是一家中型企业，在实行目标管理之前，企业领导总感到员工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅，企业效益自2006年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，企业领导班子达成共识，从2007年开始实行目标管理。
红星化工厂制订的总目标尽量用定量指标表达，且目标又分期望和必达两种。
（1）对社会贡献目标。红星化工厂作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值7914万元必达，期望8644万元，净产值1336万元必达，期望1468万元；上缴税收517万元必达，期望648万元。
（2）对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。红星化工厂在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：必达年增6%～7%，期望年增8%～10%；对市场占有率指标：必达34%，期望38%。
（3）企业发展目标。红星化工厂根据企业总体发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望10000万元，且年增6%～8%；资产总额650万元，且年增10%～12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；员工人数年增长3%，且实行全员培训，员工培训合格率必达85%，期望98%。
（4）企业利益和效益目标。利润总额480万元必达，期望实现540万元；销售利润率7.6%必达，期望达到8.5%；劳动生产率年增85%必达，期望年增105%；合格品率92%必达，期望95%；一级品占全部合格品比重达50%必达，期望60%。
红星化工厂对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，企业每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从企业总部到下属车间、工段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标，由此形成层层关联的目标关联体系。
现以企业实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保2007年实现利润总额480万元，必须降低成本；而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约、高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。
红星化工厂按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为员工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。
在此阶段，红星化工厂领导注重做到以下几点：
（1）对于大多数部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数部门和岗位，上级领导仍应实施一定的管理和控制，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。
（2）企业建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标时得到信息的支持。
（3）企业各级领导人员对下属与人员，并不是完全不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。
目标管理很重要的一点就是完成情况的评定。红星化工厂在进行目标管理时，非常重视成果评定。当预定目标实施期限结束时（通常为一年），就大规模开展评定成果活动，借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基础。
红星化工厂强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。
红星化工厂执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。企业总目标都超额实现。总产值达到8953万元，净产值达1534万元，上缴税收680万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。在市场目标方面：2007年比2006年销售量增长9%，市场占有率达到35%，都超过了必达目标。在企业发展目标方面：销售额达到7130万元，比上年增长85%；资产总额730万元，比上年增长15%；已开发出6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93%。在企业利益和效益目标方面：已实现利润总额630万元，其他各项经济效益指标也全部达到甚至超过预定目标。
同时，在企业内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，员工的积极性、主动性、创造性得以真正发挥。全企业呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现企业目标的新景象。
在实际操作中，目标管理也存在明显的缺点，主要表现在：
组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大，这些都使得组织的许多活动制定量化目标是很困难的。
Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
目标商定要上下沟通、统一思想，这是很费时间的，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
有时奖惩不一定都和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。