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挪威人爱吃沙丁鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，而返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一抵达码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。这位渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着抵港，这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
现在，一些企事业单位的公开招考和竞争上岗，就是非常好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样地，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。例如，企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。如果公司的管理者能充分地运用鲶鱼效应，使公司重新焕发活力，从而走向成功。
鲶鱼效应在企业管理中的应用可以从以下三个方面来体现：绩效管理系统、构建竞争性团队、发现并提升潜在明星。
（1）绩效管理系统。推行绩效管理，是传递压力的有效手段，是用机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
一个企业动力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、晋升和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正达到“奖龙头，斩蛇尾”的效果，创造压力的机制和氛围。除此之外，推行绩效管理的作用和意义还在于：
①使个人、团队业务和公司的目标密切结合，通过目标和责任的分解，将公司业务的压力传递到每一位员工。
②通过每一层级的主管与下属关于绩效目标设定和绩效考核结果的沟通及确认，提高管理沟通的质量，让员工对需要完成工作目标做出承诺，并主动付出努力。
③绩效管理过程是主管不断帮助下属明晰其工作，辅导下属完成工作达到目标的过程，作为主管必须明确要达到的结果和需要的具体领导行为，因此，绩效考核在主管考核下属的同时，也是在考核主管本身，不仅让下属行动起来，也让各级主管行动起来。
④推行考核本身就是企业希望改变现状，通过改革谋求发展的风向标，员工很快就能认识到一切的改变正在发生，从而产生紧迫感。
⑤通过考核，在工作要求和个人能力、兴趣与工作重点之间发展最佳的契合点；同时，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任，牵引员工的成长。
（2）构建竞争型团队。在组织中构建竞争型团队，是在结构设计中有意识地制造建设性的冲突，通过对企业资源的内部争夺制造鲶鱼队伍。
一家发展迅速的小型软件公司的创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”公司支持所有的团队互相竞争内部资源和外部市场资源，通过设置内部群体之间的有序竞争，激发了员工在外部市场中面对的经费压力、人力资源压力、发展压力。其结果是使得公司的员工始终处于充分的战斗状态。
（3）发现并提升潜在明星。寻找组织中的潜在明星并加以重用，通过发现和提升潜在的鲶鱼型的人才激活员工队伍。
在用人方面也一样，只要在组织中找到并提升能干的人才，谁都会紧张。有了压力，自然会拼搏进取，由此一来，整个团队就会生机勃勃。这里的首要问题是如何识别企业内部的潜在明星，以下几条标准可供参考：
①工作热情和强烈的欲望。员工之间能力的高低强弱之差固然不能否定，但这不是员工工作好坏的最关键的因素，工作好坏的首要因素往往在于员工有没有干好工作的强烈欲望。
②通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担任务的工作能力。
③具有雄心壮志，不满现状。
④能带动别人完成任务。
⑤敢于作出决定，并勇于担负责任。
⑥善于解决问题，比别人进步更快。
这样的潜在明星员工、在一个气氛不良、机制不完善、正在步入慢性死亡的公司中，往往是受到打击和排挤的对象。但是，如果最高管理层真正希望改变现状，创建一种活跃、良好、具有凝聚力和建设性冲突的组织氛围，就有必要去挖掘和提升类似的鲶鱼型员工，不仅体现最高管理层改革的决心，传递压力和紧迫感给“沙丁鱼”员工，同时，更是增强所有员工对改革信心的重要途径。
怎样才能使自己的企业充满活力，永葆青春呢？日本本田公司总经理本田先生陷入了沉思：上次自己对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占20%；二是以公司为家的勤劳人才，约占60%；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占20%。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰制，一方面，会受到来自工会的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求和发展相距远一些，如果全部淘汰，显然行不通。
于是他找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，企业的活力在根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。
宫泽给本田讲了挪威人捕沙丁鱼的故事，即鲶鱼效应的来历。本田听完了宫泽的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。
宫泽说道：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”这时本田接着说：“那我们就找一些外来的‘鲶鱼’加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。”
于是，本田先生进行人事方面的改革。销售部经理的观念离公司的精神相去甚远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属，必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。
把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司又重新充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。
在运用“鲶鱼效应”的时候需要注意以下事项：
（1）要根据自身的情况选择适合自己企业的鲶鱼，防止“窝里斗”。
（2）要让“沙丁鱼”“鲶鱼”所处的环境是“活水”，不能是死水一潭，否则任何鱼在里面都只有死路一条。
（3）引进的“鲶鱼”数量不能过多，不然很可能又会形成另一个“沙丁鱼”群体。
（4）所有激励方式都必须是良性的，要保证“水质”的氧分足够多。
（5）在管理方面，千万不要忘记，放“鲶鱼”的人要随时监控整个环境的流动性，一旦发现异常，要随时应变。