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虽然被称为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇已经离开了我们，但作为一名伟大的管理者、创变者，他深刻影响了20世纪的商业社会。
韦尔奇说：“一流的CEO首先是一名教练，伟大的CEO是伟大的教练。”他用一种超级教练的方式领导着通用电气，从打破官僚主义、树立企业愿景、培养和激发人才等方面，创造了一个真正的学习型团队。韦尔奇不但创造了领导者自身的成功，更创造了一种企业教练文化，由他创办的克顿维尔管理学院，陆续培养出了超过百位世界500强企业的CEO。
1983年，杰克·韦尔奇邀请原哈佛商学院的吉姆·鲍曼，重新规划和改造克顿维尔管理学院，花费了4600万美元将其改造成“领导人才开发”中心。
该管理学院一共开设了三门领导力发展课程，分别是为最具潜力的高级经理、中层经理以及初级管理人员开设的课程。在为高级经理和中层经理开设的课程中，“行动学习”是贯穿始终的核心教学方式，主要是对真实的企业管理问题进行探讨和学习，而且通用电气的高层领导还要亲自教授一堂课。
杰克·韦尔奇也以身作则并乐在其中。每个月他都会去管理学院1～2次，每次都要待上4个小时，甚至在他卸任后依然如此。
无论杰克·韦尔奇什么时候去克顿维尔管理学院，他都不会发表演讲，只会进行公开和广泛的交流。他谦虚地说：“学员教给我的和我教给他们的一样多，我是一个助推器，可以帮助所有人互相取长补短。我把我的想法带到每一堂课上，通过交流使这些想法更加丰富。我希望每个人都能给我反馈和挑战。”
杰克·韦尔奇还特别喜欢提问，他经常会问学员一些问题：“我要讲一讲A、B、C三类员工，我想问一下，你们如何看待这三类员工之间的区别？”
“你遇到的最大的挫折是什么……我能否给你提供帮助？”
“你不喜欢通用电气职业生涯的哪些方面？你希望看到哪些方面发生变化？”
“如果你被任命为通用电气的CEO，在最初的30天里，你会做什么？你的愿景是什么？你是如何形成这些愿景的？你如何推行你的这些愿景？你准备建立起什么样的基础？哪些现行的做法你会去掉？”
“在我的陈述中，你认为哪些部分具有建设性？哪些内容可以帮助你厘清自己的认识？”
“你觉得，自己有什么困惑或苦恼的地方？”
“你认为，对自己最重要的启示是什么？”
对于学员的反馈，杰克·韦尔奇会“虔诚”地阅读，他是实实在在地关注“人”。
除了对管理者的培养，杰克·韦尔奇还通过“工作外露”（work-out）计划，创建了一种新文化。该计划就是，让员工在管理者不在场的安全环境下自由讨论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，把工作中有待解决的问题公开暴露出来。
在有教练文化的企业中，管理者相信每个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都会受到重视。作为企业领导者，他是在“带领”而不是在“控制”企业。他们会给员工提供教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而更容易取得更好的结果。
在企业管理中，教练式领导承担新的角色，不是为员工解决具体问题，而是利用教练的方法反应员工状态，让员工主动觉察到自己的状态、厘清自己的目标，并对他们的表现给予有效的回应，从而使员工调整自我状态，达到目标。通常情况下，教练式领导承担着以下四种角色。
角色一：镜子
教练式领导是一面平面镜，以中立、客观的身份运用教练技巧，可以真实地反应员工的心态、行为和当前的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，却能让你看到自己穿得怎么样：镜子可以反映员工所处的位置，让他看到新的方向和更多的可能性。教练式领导要引导员工看到问题所在，看到其盲点所在。
当然，对一个人进行教练式领导的前提是，相信每个人都愿意进步。
角色二：指南针
教练式领导是指南针，可以清晰地指示员工要去的方向以及现在所处的位置，使之更高效地达成目标。
教练是一个有方向的过程，因为没有目标就没有教练，但指南针不会告诉你什么是正确的方向，这就是教练技术“价值中立”的表现。
教练式领导要对员工起到引导的作用，就如同一个指南针，除了引导员工看到自己的问题所在，更要看到自己的目标所在。目标比盲点更重要，因为看不到自己的目标时，整个世界都是他的盲点。
教练式领导也不会给员工制订的计划进行具体明确的指示，因为这样很容易限制员工的主观能动性，限制其潜在能力的开发。
总之，不管员工选择什么目标和路线，教练式领导都会像指南针一样为他们指引方向，使员工有效地实现目标。
角色三：催化剂
教练式领导会信任员工，可以帮助他们行动得更快一点，像催化剂一样。员工之所以绩效不好，很多时候是因为忽略了自己本应发挥出来的潜能。员工在教练式领导的帮助下厘清目标的同时，也是其自身潜能发挥的开始。
同时，教练式领导之所以能激发员工潜能，还在于教练式领导可以让员工看到自己本身的巨大力量，增强信心，明确找到自己方向的基础，但前提是假设员工具备这种获取目标的能力。教练式领导要不断挑战和激励员工，让他们看到更多的方法、更多的资源、更多的可能性以及更多的选择。
角色四：钥匙
一方面，教练式领导可以挖掘员工的潜能，就像“芝麻开门”一样，可以打开每个人潜力的宝藏。教练式领导可以根据员工的需要、价值观和目标，使用相关教练技巧，让他们向内挖掘潜能，向外发展可能性，争取做得更好。
另一方面，教练式领导要像“钥匙”一样，打开束缚员工发挥潜能的枷锁——存于心、阻于行的困惑。在实现目标的过程中，每个人都会遇到一些干扰，包括对失败的恐惧、对变化的抗拒、对压力的感受等。教练的过程就是帮助他们使其内在干扰最小化。