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几乎没有公司能够认识到丰田式领导力与其出色的业绩之间的关系，它们看到的只是丰田做事的方法途径，于是便武断地得出结论，认为技术体系就是解决方法。但是在不知其根源的情况下复制丰田体系—驱动体系运转的引擎，可以说徒劳无获。尽管采用某个版本的丰田生产体系或精益生产的做法司空见惯，但总不能保证长效。为什么呢？因为工具和闪电式的活动无法在现有的企业文化中通过植入所需的领导力，来训练和保持大规模的流程改变。
这并不是说精益没有作用，相反，成千上万的公司从精益项目中受益。这些益处能够产生重大影响，据记载，比利时最大的一家银行在开展了一个精益项目后，其最大的支行精简了1/3的员工。但是这样的成果充其量只能被称为要点式改进，与更为广泛的商业目标并无干系。标准的要点式方法就是在公司的某一工厂里试验性地执行一次流程。在精益案例中，该工厂可能会看到生产的前置时间从5天缩减为3天，或者生产成本节约了20%。所有人都为这些改进欢呼雀跃，然后进入下一个精益项目。
但是随着时间的推移，这些要点式改进不能简单地被沿用到公司的其他部门。更糟糕的是，它们本身也难以维系。如果没有经理和工人们持之以恒的警觉和奉献、没有领导力，那么，迅速倒退就会屡见不鲜，生产前置时间会从3天变为4天乃至4.5天。这种倒退就好比一个靠严格节食和主动抵制美食几个月而减去20磅
的人，结果却因为一周度假中的冰镇果汁朗姆酒和甜点又恢复到原先的体重。
和众多节食者一样，大多数开展精益生产的公司自欺欺人地以为改变的付出只需要经过一段时期。一家公司只需要在当前“少吃多运动”即可，却不明白如果公司要想维持精益生产，就和节食者一样，要一直坚持精益。准确地说是要重新设定公司的新陈代谢系统，甚至重组它的基因。而这些不单单是一次流程的转变，一种方法的执行，或是一个改善项目的实施。真正系统的改变是作为公司核心的人的改变。更严格地来说，真正的改变需要体现在公司领导者身上。借鉴丰田的领导力模式与工作方式不是激进的节食行为，而是坚定地改变生活方式的过程。
公司培养的领导者以及领导力模式是促进组员成功参与和融入整个公司的根本性力量。丰田生产体系参与的是结果而不是原因。丰田的领导者力求公司在各个方面都实现持续的改善，为此，需要全体成员共同努力，上至高管领导，下至车间工作小组的领导。因此上上下下每个部门的每个管理岗位都需要更为持久的领导力。换言之，这样的领导力不是个别拥有卓越才能或非凡魅力的人所能提供的，当然也无法通过招聘安置岗位实现。正是这样的领导力帮助丰田在风云变幻、竞争激烈的市场中克服了重重阻碍。这就是丰田为其全球扩张培养新生代领导者的方式，也是公司在2008年开始的经济危机中生存下来所需的方法。