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这是一本有关发展精益领导者的书，它毫不掩饰地将丰田作为精益领导杰出的典型。在精益运动中表现出来的巨大差距以及很多精益项目最终以失败告终的根本原因都在于领导。在本书中你将会看到，精益领导和西方公司（美国或者欧洲的公司）以及日本的大多数公司所采用的常见领导模式大相径庭。
我们从2008年年初开始写这本书，当时把丰田视作持续卓越领导的典型是完全没有争议的。丰田从无名小卒起家，发展成世界最大的汽车生产商，连续50年实现盈利。而且，对于很多公司来说，丰田模式已经成为一种追求卓越的蓝图和向导。可是到了2009年年末，局外人都开始考虑是否应该把丰田当作失败领导而不再是模仿的典型进行研究。这也是无可指责的。到了2011年年底我们准备出版这本书的时候，丰田在不到5年的时间里遭受了3次沉重的打击，最后一次是日本地震和海啸，现在仍然处于恢复中，还没有恢复到2007年不可战胜的状态。
确实，有关丰田的报道，尤其是2010年年初的报道让大多数人都认定丰田已经丢掉了自己的方式。几百万辆汽车被召回；被指汽车失控；不断有谣言称公司隐匿或否认了严重的缺陷；公司高层领导者多次承认失败并道歉。所有这一切都使丰田成为用以警示后人的例子，而不再是鼓舞人心的典范。
可是今天，我们依然认为丰田是鼓舞人心的典范。在看完我们这本书之后，你听我们这么说就不会再感到惊讶。可是话又说回来，我们还认为丰田领导方式和领导者培养存在着不容忽视的失败。我们真正想说的是，丰田某些部门在面对召回危机的时候，采取的一些行为或者举措并没有践行丰田模式。但是这些不到位的行为并不是说我们就不能从丰田学到怎样培养精益领导者的重要经验，反倒说明我们要学习的还有很多。在丰田章男的领导下，丰田公司从各种各样的危机中进行反思和学习。因此我们认为，并不是丰田模式存在缺陷，而是在践行丰田模式时还存在没有做到位的情况。对于这些问题的解决，我们并不推荐根本性的改变，而是提倡要更加关注根本性的东西。换句话说，就是公司需要（一直如此）回到丰田模式最根本的方方面面。
正如丰田模式教导我们的，从失败中我们能学到很多，但是前提条件是对真正的失败和根本的原因进行确认并彻底解决。我们两个人一个在丰田工作，一个研究丰田，时间加起来有50年了；我们与公司内部各个层面的人士进行了广泛接触，同时还进行了其他方面的一些研究。在此基础上，我们发现，2007~2011年致使丰田遭遇三重危机的真正原因与大众媒体的普遍看法截然不同。基于我们对丰田问题的清晰了解，加之丰田对挑战丰田声誉的危机所做出的最终反应，我们深信，丰田和以往一样，依然是精益领导的卓越典型，或许比以往更加优秀。
因此在本书正文之前，让我们先有一个清晰的了解。 1
经济萧条对汽车行业的冲击比对其他行业的冲击来得要早。早在2008年，原材料价格，尤其是钢铁价格暴涨。接着，在2008年夏初，石油价格上涨，涨幅之高可谓前所未有。石油身价倍增，这一冲击足以使消耗大量汽油的通用小货车和运动型多功能汽车（SUV）的销量锐减。失去40%甚至更多的销量在汽车行业实属常见，丰田也不例外。
丰田并不是第一次面对大范围的经济冲击。早在1973年石油危机的时候，丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）在日本就已经很出名。那个时候日本国内销售和出口暴跌，不过丰田比其他公司以更快的速度恢复了盈利。怎么会出现这种情况呢？原来，丰田通过在整个生产链上推行准时化生产（just-in-time production），最大限度地消除了过量生产和库存，所以能快速满足美国对节油丰田汽车日益增长的需求。丰田出人意料的成功使得全日本（最终扩展到了全世界）掀起了推行丰田生产体系的热潮。
2008年的经济萧条与以往不同。几年以来，丰田大卡和运动型多功能汽车销售的速度一直比生产的速度要快。为了逐步迎合强劲的需求，丰田允许这些车型留有库存。他们甚至还在得克萨斯州圣安东尼奥新建立一家工厂，专门生产丰田坦途，以提高这些车型的生产能力。后来在石油暴涨、汽车需求暴跌的情况下，过多库存和生产带来的弊病随之凸显，令人触目惊心。丰田做出艰难的决定，关闭了美国坦途和红杉多功能运动车生产线长达3个月，等待库存回落。
过量生产导致了生产线最终关闭，尽管这说明了丰田在执行丰田模式、应对危机的过程中尚存在待改进的地方，但并不说明丰田放弃了丰田模式的原则。工厂被关闭3个月，但在整个停工期间并没有裁减员工。 2 相反，丰田还进行投资，通过培训和改善来促进员工的发展。对培训的大量需求说明，在多年竭尽全力发展的过程中，丰田对员工培养的投入并不足够。在全世界经济大萧条、所有汽车的需求量都暴跌的情况下，丰田的培训和改善足足持续了3个多月。
在经济萧条时期，其他所有全球性汽车公司都在大批裁员，而丰田却往员工身上投资。丰田之所以有这种能力，是因为它还有一条原则：自力更生。第二次世界大战（以下简称“二战”）之后，为了实现快速发展，丰田大量融资，身负大量债务。后来的发展并没有预期的那么快，公司几近破产。结果，公司创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）在债权人的压力下被迫裁减工人，后来他本人也辞职了。资金上依赖他人风险很大，这件事清楚地说明了这一点。从那以后，即使是在最好的年份里，丰田也一直坚持勤俭持家，积累起大量的财富，以备在不测之时能够自力更生。经济大萧条时期丰田也确实做到了这一点。公司积蓄大量的现金储备，几乎没有债务。所以，公司才有能力在员工身上投资，承受巨额的短期损失。因此，当其他公司为维持生存而举步维艰的时候，丰田却能够继续为将来谋求发展。不过，这并不是说丰田没有缩减费用，只是丰田的做法与经济萧条时期其他公司的常见做法截然不同。丰田的做法是：在让工人们共同分担经济危机带来的痛苦之前，管理者首先削减自己的薪酬，包括工资和津贴，并减少自己的额外待遇。最终，尽管加班费、津贴和临时劳务费都被取消了，但全资的丰田工程与制造公司没有发生一例非自愿的减员。
结果，这些具有前瞻性的行为使丰田以非常好的状态安然度过经济危机，很快就恢复到了盈利状态。丰田的质量、生产能力和安全性都超过了经济危机前的水平，工厂运行良好。然而，接着又发生了召回危机。
这自然要从一辆雷克萨斯丰田车的严重事故说起。那是在2009年8月，一位不当班的加利福尼亚高速公路巡警在圣迭戈遭遇车祸。与绝大多数车祸不同的是，这次致使4人丧生的惨案被911电话记录了下来。出事汽车是从一家雷克萨斯经销商那里借来的（这家人把自己的车放在那里做日常保养）。在沿着郊区高速公路行驶的时候，驾驶员突然对汽车失去了控制，无论怎么踩刹车，汽车就是不减速，相反却一直加速，直到超过每小时110英里
。就在失控的汽车高速飞驰时，车上一个人打通911寻求帮助，在还没有找到阻停汽车的方法时，汽车与一辆SUV相撞，冲到护堤上，4个人全部死亡，汽车撞毁，燃起熊熊大火。媒体开始进行毫无根据的猜测，认为车祸起源于电磁干扰，干扰使汽车电脑紊乱，持续加速，直至失去控制。
这起事故引发了各大报纸、美国国家高速公路交通安全管理局（National Highway Traffic Safety Administration，NHTSA）和美国国会的调查，最后，美国国家航空航天局（NASA）受NHTSA的委托也参与了调查。有人称丰田电子元件存在严重问题，导致汽车突然意外加速（一般称之为“暴冲”），而丰田却对该问题进行了隐瞒。于是《洛杉矶时报》成立了一个特别调查小组（想必是冲着普利策大奖而来的），集中对丰田展开调查，准备对这一问题进行披露。混淆视听就是这样发生的，结果导致谣言四起，为了满足个人或者机构的需要，有人甚至开始进行恶性攻击。
2009年10月，在事故发生两个月后，即在经济危机最肆虐之前的3个月，圣迭戈警察局发布了一份报告，并被传到网上。到目前为止，至少有一些人看到了这份报告或者报告摘要。但是该报告后来才引起大量媒体关注。警察局的深入调查不容置疑地说明，车祸是由借出汽车的经销商人为造成的。经销商错把一辆SUV上的全天候地垫铺到了出事汽车上，勉强铺进了驾驶舱，却无法用夹子把地垫固定住。这完全违反了正常的操作程序。不难想象，这样做的结果是，油门踏板被绊住。原车没有一点问题，问题是由修理车的经销商人为造成的。NHTSA、丰田以及丰田的科技顾问公司Exponent最后对遭质疑的突然意外加速进行调查，结果发现没有一例是由电子问题造成的，而且在几乎所有的调查中，都认定车祸是人为造成的，即司机踩的是油门踏板，却误以为踩了刹车踏板。为了向持怀疑态度的美国国会证明这一切都是真的，NHTSA甚至授意NASA展开独立调查。在这场危机最严重的时期过去一年之后，调查结果被公之于众。2011年2月，在危机狂潮过去一年之后，交通运输部部长雷·拉胡德在一次新闻发布会上公布了调查结果：“最终的裁定就是，丰田车意外加速并非由电子元件引起。”
最后，所有人都可以走开、回家并忘记丰田曾经因为媒体等的错误报道而遭受过攻击，是这样吧？可是丰田绝对不会这样。丰田的问题被揭示出来：少量车上的踏板不够灵活，回弹的反应慢（在美国售出的200万辆车中，12辆被确认有这种问题）；普锐斯刹车装有可调试软件，以便在非常时期防抱死制动系统能够启动，结果却容易让司机产生错觉，从而用力更小；《消费者报告》（ Consumer Reports ）曾做过操作测试，结果发现，驾驶雷克萨斯SUV以每小时60英里的速度急转弯，脚突然抬离油门而又没有踩下刹车，此时车子的电动稳定控制系统表现得不够灵敏。幸运的是，所有这些问题都没有造成事故。可是，不管怎么说这些都是问题。
丰田的一次次召回，表面上看是丰田汽车一时存在大量的质量和安全问题，实际上，这完全是一种错觉。丰田在意识到问题的严重性之后，通常的做法是，先召回问题汽车，再进行调查。例如，雷克萨斯受到了《消费者报告》的批评，在《消费者报告》文章登出来的当天该车型就被召回。再仔细看看，各种召回事件只是在美国盛行。2010年，其他汽车公司也都深陷这一危机中。据NHTSA报告，2010年共发生600次召回事件，是自2004年以来最多的一年。 3 在这600次召回事件中，丰田所占的次数是最少的，而它召回的车辆数目却是最多的，主要是因为丰田有230万辆汽车都使用了那种特殊的油门踏板，其实这种踏板很少会出现被卡住的情况。
按理说，丰田公司这样大规模的召回并不是因为有大量实际存在的技术问题，而是因为身陷多方利益形成的政治风暴中：议会代表追求连任成功，媒体发疯般地要扭转因为经济危机而带来的收入缩水局面，辩护律师服务的美国客户已经破产或者几近破产，所谓“专家型”目击者是因为收了辩护律师的钱才帮他说话。很多人猜测，在2000~2010年的10年里，丰田由于太过关注发展和盈利，才导致了质量问题的频发。可是，在2009年秋，丰田公司赢得的质量和安全奖项比其他任何公司都多。2010年春，新闻媒体还在报道丰田公司依然在不断召回其汽车的时候，关于质量的审查却在大幅减少。然后，突然间，到了2010年秋，在《消费者报告》调查的17个项目中，丰田有10项位居榜首。而且在J. D. Power所调查的汽车品牌中，丰田所得的奖项也遥遥领先（该奖项以车辆购置3年后的可靠性和里程在200000英里以上的汽车的持久品质为依据）。媒体到此完全安静下来，在包括Polk研究机构、《基普林格》（ Kiplinger ' s ）、公路安全保险研究所以及《车主之选》（ Motorist Choice ）等众多机构评审的汽车制造商中，丰田所得的奖项是最多的。在2010年过半的时候，丰田已经恢复其在美国零售第一的领军地位，凯美瑞再一次成为最畅销品牌车。很明显，就算丰田汽车真的有问题，其恢复也只用了几个月的时间，速度之快令人惊讶。但是这样的状态持续的时间很短，很快日本便遭受了历史上最严重的地震袭击，之后又遭海啸侵袭，日本北部地震剧烈地区的零部件运输停滞，导致丰田的大部分生产停顿或者减慢。
正当丰田销售和利润逐渐恢复，再一次恢复其精英地位的时候，2011年日本爆发了地震和海啸。这是日本有史以来所遭受的最惨烈的灾难。
相对来说，丰田及其直接供应商受到的影响并不大，因为其主要的业务在日本中部内陆的名古屋。丰田在北部确实也建立了一家工厂生产雅力士（这是一种小款车型，在全世界范围内销售）。不过受到的损害很小，工厂很快就恢复了生产。北部另一家为混合动力汽车生产电池的工厂也受到了影响，可是也很快恢复了生产。丰田工程师以极快的速度对设备进行调整和调试。地震发生两周之内，混合动力汽车的生产就恢复了。
不过，丰田很快发现，供应商需要的很多最基本的原材料都来自日本北部，接近震中。最让丰田不能安心的是，那些受到地震影响、给丰田的供应商供货的厂家不在丰田的直接领导之下，丰田对这些工厂根本就不了解。于是丰田和供应商一道，对这些厂家进行直接访查，对受地震影响的工厂进行大排查。结果发现在3月11日地震之后有500种零部件无法得到供应。
丰田赶紧派出工程师团队，协同设备供应商，一道去北部逐个解决供应商的问题。这涉及清移残骸、对机器进行重新调整和修理，可谓在所不惜。到了4月份，无法得到供应的零部件已经减少到了150种。到了5月初，丰田无法得到的零部件减少到了30种。
另外，丰田还向受灾地区伸出援助之手，提供大量的水和救济品。美国丰田员工、经销商以及供应商们向日本海啸受灾者集体捐赠了700多万美元。
先是经济萧条，后来是召回危机，现在又是自然灾害，人们可能会认为丰田的金库空了，该走西方的老路：要裁员了。可是丰田家底深厚，即使在缺乏零部件无法正常生产的工厂里，丰田也都能保证正式员工有工作，同时还进行深度的日常改善和培训。此外，丰田通过大范围研究开发，对产品进行了最大规模的彻底清查。除此之外，丰田美国工厂的员工还利用日本地震造成的带薪停工期在全美国展开社区帮扶活动。例如，亚拉巴马州引擎工厂的员工们自愿投入累计10000个小时，对刚刚遭受龙卷风侵袭的社区进行救济扶助，在亚拉巴马州境内所有县中自愿推行了73个救援项目。这个时候，日本员工对先前美国同行的救援给予回报，向美国龙卷风受灾区捐助了30万美元。
丰田的员工和供应商步调一致，齐心协力，才使得多数汽车生产线在6月月初就恢复了生产，到了9月份，生产就全部恢复了——只用了最初预期时长的一半。丰田大批新型车的上市（大约80%的车型在未来几年内都会更新），为丰田的再次腾飞做好了准备。2011年8月的金融危机对丰田有一定的影响，但是在未来几年内，经济肯定会充分复苏，丰田的销售肯定会强力反弹，从而为丰田创造巨大的利润。
从很多方面，我们都可以把这三重危机看成丰田难以置信的恢复能力的最好演示，看成丰田模式强大生命力的绝佳证明，但是丰田模式本身就要求员工把任何问题都视作对公司进行反思和巩固的机会。丰田善于做深刻反思，善于做大量改善。
以经济大萧条为例。危机中丰田对库存数量不满意。过度生产是丰田界定的七大浪费之首。丰田看到了石油价格上涨的迹象，本应该认识到大型汽车的销售会受到影响，却一直没有中断生产，直到危机袭来，结果导致库存过量，生产能力闲置。
另一个例子是召回危机。当时许多利益团体同时对不大的问题展开攻击，还人为制造出丰田汽车电子元件存在着重大问题的虚假信息。丰田本来可以轻松化解掉这一切。NHTSA和NASA的调查报告声称丰田汽车不存在严重的质量问题。不过当丰田对整个事件进行深刻反思的时候，还是认识到了很多严重的问题。在我们看来，这些问题根本不是导致召回危机的原因，可是这些问题确实造成了丰田未能对不断升级的危机，尤其是对顾客的担忧做出快速有效的反应。有一点非常清楚的事实就是，没有一例召回危机是由丰田生产厂家或者丰田生产体系引起的。研发部门的设计是出现了一些问题，但是总的来说，问题的数量是很小的，而且丰田进行了善后处理，确保刹车能使汽车在正常距离内停住。而且，丰田的设计决策所导致的召回事件在10多年的时间里仅发生了10来次。对于有3万个零部件、几百个车型的产品来说，一年里出现几种误差绝对称不上质量灾难。可是丰田还是抓住这一机遇进行反思和改进。我们采访的各部门经理都认为：
● 从顾客打电话反映问题到丰田做出要么改进设计要么召回的决定，中间用时太长。
● 对NHTSA的投诉和媒体的攻击所做出的反应速度过慢。
● 最严重的是，丰田没能切实倾听顾客对产品性能的看法，如对自适应巡航控制系统控制汽车速度所引起的顾客担忧没有给予足够重视。
丰田模式即精益生产，其具体内容是，“现地现物”（genchi genbutsu）或“亲赴现场查看”。这个原则的含义是，在尽可能的情况下，做出决定的都应该是那些在发生现场对情况了如指掌、能提出切实可行解决方案的人。领导者在从基层往管理职位晋升时，对其深入“现地”有着严格的要求：要深入工作场地或者车间，要对真实情况了如指掌。
在这些危机面前，丰田有一个非常明显的失败是：做出最关键决定的人并不在“现地”。最了解现场情况、对质量和安全不足之处把握最准的是丰田北美工程部门、销售部门、信息部门和政府关系部门的管理者。可是对于汽车突然意外加速如何向媒体公布这一问题，做出决定的却是在日本的管理者和工程师。他们对发生的问题根本就不了解。丰田模式强调，做出决定的人离“现地”越远，做出的决定就越糟糕。这场事故充分说明了这一情况。
丰田模式的另一个核心原则是对问题刨根问底。在汽车踏板不灵敏和地垫事件中，丰田找到了技术问题的根本原因，这种做法很好，这是毋庸置疑的。可是更重要的问题在于沟通和做出决策。追求丰田模式，仅仅知道错误的人做出了关键性的决定是远远不够的，我们还要弄清楚，为什么会由错误的人做出错误的决定，否则就会引发错误的领导。
丰田一直追求地区业务更加自立，从而减少对日本本部的专家、人事和支持的依赖。这是丰田一直追求的目标，可是一直没能做到。因此在危机来袭时，工程研究和各项决策大多仍然是在日本本部进行的。而日本的工程师对北美的媒体攻击和公众情绪一无所知。在本书后面的章节中你会看到，这些做法都违背了丰田的原则和方法。而这些原则和方法是丰田一直努力要让领导者掌握的。
所有这一切都说明，丰田在北美并没有培养出足以让自己放心和信任的领导者，没能撒手让这些本该最了解情况的人做决策来解决问题。有人可能会认为根本的原因在于在20世纪90年代丰田发展得过于快速。可是在对社长丰田章男进行的个人采访中，他却表达了另外一种看法：“问题在于丰田发展的速度比人力资源发展的速度快很多……问题并不在于丰田发展速度本身，而在于丰田发展的速度和人力资源发展的速度不协调。”
丰田章男动用其作为社长的所有能量把召回危机当作可持续发展的能量，而不是转嫁责任，对别人横加指责。在一次接受莱克采访时他是这么说的：
在2月份因为召回危机第一次站到美国媒体面前的时候，我受到了严厉的攻击，简直就成了任人撒气的沙袋……那一刻我就想我永远都不会这样对待别人。在国会听证期间，对于怎样向国会代表解释、怎样说服他们，我并不是太关注……我心里一直想着的是丰田的经销商、顾客、供应商以及我们的美国同事……因此，我们根本没有针锋相对，或者显得傲慢不屑，而是竭尽全力与这些人沟通。
丰田章男和对外事务部的同事向全世界的丰田员工传达了这样一条信息：公司给顾客造成了不便，真诚接受批评，并致力于促进公司发展。这种发展不仅仅在于产品设计和关键流程方面，还应该包括人力资源。丰田的质量和安全理念激发了消费者的“品牌忠诚度”，使消费者在整个召回危机中始终对丰田保持忠诚。这种理念应该引起更多关注。尽管丰田由于对原则坚持不够而引发了召回危机，但是我们仍然认为，丰田对危机做出反应的方式从长远看说明丰田模式依然处于最佳状态。
按理说，对于地震这种自然灾害，丰田不应该再找自己的碴儿了。可是，丰田再一次进行深刻反思，得出了一条重要经验。早在1977年，曾发生一场大火，当时世界上唯一的压力阀生产厂家因此化为灰烬。压力阀是制动装置的关键零件。在36个供应商和150个转包商的帮助下，丰田迅速恢复过来。丰田得出的经验是，关键零件要分布在至少两个区域，要有至少两家供应商。到了2011年，同样的情况发生了，只是形式稍有变化。这次的情况是，丰田并不了解供货源。丰田的一些供应商完全依赖一个地域的一两个货源。丰田不得不深入挖掘供应货源，确保任何自然灾害都不能使全球生产停滞。
在召回危机开始阶段，丰田没能正确认识问题并及时做出反应。到了2010年2月，在丰田章男的领导下，丰田开始真正践行丰田模式。丰田没有选择反击，而是承认公司应该发展并承诺对公司进行革新。从公共关系的角度来看，丰田践行的是以下原则：
（1）永远都不指责顾客、政府以及包括经销商和供应商在内的合作者。
（2）对给顾客造成的任何痛苦和不便向顾客道歉。
（3）面对公众不做任何替自己辩解的回应。
（4）努力工作，对真实存在的问题进行确定并加以解决。
（5）对揭示出来的确实存在的问题进行公开承认，并快速做出反应。
（6）重点强调公司正在采取的积极措施。
尽管有这些原则指导着丰田的公共传播，但一些深层的问题还是很明显的，比如，如何快速有效地对有疑问的顾客做出反应等；同时还存在一些内部问题，如工程组织部门与北美员工以及存在同样问题的其他地区的员工进行沟通的方式等。
在应对召回危机的过程中，丰田所采取的步骤似乎已经很好地解决了问题。主要的关注点在于各部门对顾客投诉所做的一系列反应。以组织设计为例，丰田需要联系机制把信息快速传导给组织内相应的部门，让更多的地方当局了解情况，以便让问题全部浮出水面，在发生地得以解决。
丰田采取一系列步骤确保质量和安全问题能在相应地区得到解决（也就是离出事地点最近的地方），切实推行“现地现物”原则。公司在全世界各地设置了首席质量官和地区产品安全执行官这些新的职位。首席质量官为高层管理人员（属于董事会下一级），权限很大。必要时，他们可以与丰田章男和董事会直接沟通，以确保对出现的问题给予足够的重视。请注意，这种别出心裁的设计是在全球推行的。尽管问题只出现在美国，但其根本原因是全球性的，因此公司做出的反应也应该是全球性的。
既然多数顾客投诉都要通过工程设计部门解决，于是丰田成立了一个新的设计质量创新部门，直接向研发部门副总裁汇报工作。这一部门主要对顾客投诉给出设计改变的建议。工程部门还进行其他的一些改变，如增加经理助理的数量、对年轻的工程师进行指导和培养等。工程部门还在整个培养过程中专门辟出4周时间，集中精力从顾客的立场来解决质量问题，让工程师们亲临各地经销店，真正理解顾客问题，等等。
为了快速做出反应，丰田北美公司设置了市场分析快速反应小组（SMART），直接对首席质量官负责。在美国，这种反应小组里有大约200个来自全国各地经过严格训练的工程师和技术员，他们的工作就是在24小时内对顾客投诉进行调查。他们最初的任务是对汽车突然意外加速的投诉进行处理，后来权限扩大到任何与安全有关的问题。在2010年，他们详细调查了6000个事件，研究汽车并采访司机，结果发现，除了导致召回重修的地垫和踏板问题之外，并没有其他技术问题。
他们也确实发现，对于一些随着时间发展而改进的汽车部件，顾客确实产生了一定的误解。例如，一些汽车上安装有高端的自适应巡航控制系统，在前面汽车减速的时候会自动减速。如果前面的汽车提速了，这种巡航系统会自动恢复到司机设定的速度。在有些人看来，这也成了突然意外加速。关于这一问题的投诉，通过向顾客详细解释系统的工作原理就能完全得到解决。
另外，丰田还进行了很多改进，以增强地方尤其是北美的自主权以及更好地协调公司不同部门的工作。例如，在召回危机之前，丰田请回了退休的稻叶良睍，任命其为丰田北美公司的首席运营官，目的是更好地协调丰田汽车销售部门、工程部门和制造部门之间的关系。发现导致问题的真正原因并非一朝一夕就可以完成。
不过，更重要的经验是公司意识到了跨部门、跨地域协同作战的好处。在全世界，每个地区都需要对零部件情况进行每日清查，确定生产应优先解决的问题。在日本，丰田人一开始把混合动力车作为优先发展对象，因为他们认为这种车销量很大。他们每天开会了解零部件情况，确定优先发展车型，在各部门分配零件，与世界各地的分公司沟通情况。应对严峻的挑战需要每日沟通和合作，这不仅考验了丰田，也增强了丰田全球合作的能力。
我们认为，从丰田面对三重危机所做的努力中可以学到两方面关于精益领导的主要经验。
第一，在追求精益的过程中领导是至关重要的。丰田一如既往地坚持精益生产原则，这一点毋庸置疑。丰田生产体系在效率和质量上依然优越于其他竞争者。可是作为精益方式最好的践行者同样不能阻止问题的发生，而且问题一旦发生，也同样无助于问题的解决。这是因为，问题发生的根本原因在于领导方式，而不是精益流程。需要注意的是，无论世界上哪个国家，如果不在全公司（包括公司的辅助部门）推行精益领导，而仅仅在精益流程上进行投入都是不会获得预期效果的。
第二，危机告诉我们，你永远无法到达真北（true north）。任何一位精益领导者都不能在荣誉面前一劳永逸，认为所有的问题都已解决，所有的浪费都已消除。大野耐一（Taiichi Ohno）曾经说过一番耐人寻味的话：“浪费永远存在。”当然，丰田所面临的问题不是传统意义上的浪费和效率低下，但浪费仍然是问题之一。危机来袭时，过度生产便是一种彻头彻尾、不可原谅的浪费。在召回危机中，丰田辛苦挣来的安全、质量以及关注顾客需求方面的良好声誉都被轻易浪费掉了。让远离现场的工程师和管理者做决定同样是一种浪费。尽管有1977年大火的教训，但在2011年，丰田在供应链问题上又一次深陷同样的泥潭，甚至没有意识到这一点。换句话说，在发展全球业务的过程中，尽管有40年的卓越历程，丰田依然存在有待消除的浪费问题。精益领导的一个重要任务就是帮助周围所有人认识到真北的存在，但从没有人到达过真北。永远都会有问题存在，永远都会有浪费存在，因此，改善和提高也是永无止境的。从这种角度看，每一天都应该过得如履薄冰。
找到通向真北之路的“指南针”就是公司的10年愿景，在每10年开始的第一年进行更新。“2020年全球愿景”在危机爆发前差不多已经制定完成，愿景的内容主要关注的是把生产和自然周期融为一体，着重于发展绿色生产和绿色汽车。这种发展着重点并没有被丢弃。可是在召回危机之后，丰田章男意识到，在主要由日本管理人员制定的愿景中，海外领导者几乎没有参与其中。于是，他召集海外所有地区的最高管理者，要求他们对愿景进行新一轮的学习。结果，大家针对召回危机中揭示出来的问题提出了更好的解决方法，那就是始终把顾客放在第一位，始终提供更好的汽车和稳固的商业环境，永远遵循丰田的价值观。而所有这一切都是为了实现稳定的发展。愿景提出的主要行动口号是：“超越你的期待，收获你的笑容。” 4 愿景的3个主要方面是：
（1）丰田将永远引领未来的汽车行业，用最安全和最负责的出行方式丰富全世界人民的生活。
（2）我们致力于提高质量，不断革新，尊重地球。奋斗目标就是超越你的期待，收获你的笑容。
（3）我们的员工富有天赋和激情，相信永远有更好的解决方法。在全体员工的共同努力下，我们将不断挑战新的目标。
丰田所经历的挑战在2010~2020年中的后几年里将会继续存在。丰田将倾其精益领导的所得进一步改进和提高。在丰田失去明显优势这一光环的时候，其美国及海外其他竞争者却变得更加强大，带来更加严峻的挑战。丰田将在复杂的国际环境中推行真正的观念变革，重新获得竞争优势，目睹这一切能让我们受益匪浅。
同时，对于那些正在接触精益领导并努力探索如何实现精益领导的公司来说，依然可以把丰田作为典范。尽管出现了引发问题的事件（往往是由误解引起的），尤其是召回危机及其余波，但60多年来，丰田一直在以非常有效的方式培养精益领导者（从自动织布机工厂算起的话，时间就更长了）。丰田的所有部门，包括所有生产部门都没有被卷入召回危机。就在这次声誉危机之前，公司的发展速度是丰田历史上前所未有的。这样一家培养出各级卓越领导者的优秀公司有很多值得我们学习的地方。无论丰田的领导者是否践行了真北原则，我们都可以从丰田制定并发展起来的这一原则中学到很多东西。对于那些真正要走精益道路的人，相信我们可以奉上一些真知灼见，让你知道应该采用怎样的领导风格以及如何才能培养出真正的精益领导者。