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到目前为止，你可能觉得我们似乎把丰田描绘成了完美的公司，但是在丰田看来事实并非如此，理解这一点至关重要。丰田式领导力的一个部分就是瞄准真北（所有事情的理想状态，从无浪费的生产流程到公司的长远目标）、找出理想与现实的差距的能力，并且能够认识到这是一种永远无法企及的理想状态。因为流程中的浪费绝不可能全部消灭，尽善尽美的质量也绝不可能达到，但是丰田的业绩能够一直提高。加里记得刚刚加入丰田时发生的一件事，他和新进员工一起被带到了丰田日本旗舰工厂的一条生产线上，在这里他们被要求参加丰田最好的一间工厂的一次流程改善。这次经历告诉他，即便是一间能为公司制定标准的工厂也不够优秀，也需要继续改进。
丰田的高级管理人员常说的一些话在其他公司的人听起来就像是承认自己彻底失败了。比如，2009年年初（召回危机发生之前），刚刚被任命为社长的丰田章男宣布公司的着眼点重新放在“基本要务”上，因为他注意到，快速发展致使公司忽视了高质量的生产。仅凭这一点，你可能会认为他的这番话意味着丰田受到质量问题的严重冲击并且质量排名急剧下降。但事实上，加里在美国开展了一场重大的质量创新，减少了超过60%因为瑕疵而造成的保险索赔。
2008年年初，即当我开始撰写此书时，丰田正值其发展最快的时期，而且预计收益将会再创新高。但截止到年底，一直在努力摆脱全球经济衰退影响的丰田面临了50年来第一次经营亏损。紧随其后的就是召回危机，这对于在业界拥有傲人的质量光环的丰田来说是一次重创。丰田如何应对巨额损失及其后对其核心价值的公开指责？
答案是丰田还是一如既往地回应此类事件——忠于公司的价值。这就意味着丰田要继续保持对员工的尊重，着眼改善以便尽可能以最小损失渡过难关并且再次以强大的姿态出现。
丰田之所以能有如此反应，是因为历练出强大领导力的丰田深信变化是永恒的，只有经过深入培养的人才能够适应变化。引领公司走出经济衰退的领导者不是突然从公司外冒出来的，而是一直存在于公司内部，他们经历了年复一年的成长和磨砺。在这场危机中，丰田展现出它对人才的一贯尊重，因此临时解聘的组员都是自愿离职的。公司上下一直不断地在进行沟通。公司所有员工都使尽浑身解数投入到成本削减、质量改进以及生产能力的提高中。丰田为我们呈上了如何应对兴衰成败的宝贵一课。
新联合汽车制造公司是此次经济危机的受害者之一，它是丰田与通用汽车各持50%股份的合资公司，也是丰田与通用最重要的学习模型之一。2009年春，通用汽车宣布破产，经过重组后它们决定放弃新联合汽车制造公司。丰田愿意将一款塔克马卡车作为通用汽车的产品进行投产，试图说服通用汽车，继续合作。提议遭到拒绝后，丰田开始寻找其他合作伙伴，甚至提出承诺为该公司生产丰田畅销的混合动力汽车，但是它物色到的所有公司都不同意这一提议。此时的丰田即使没有新联合汽车制造公司，在北美也有足够的生产能力，它会一次性买下通用汽车50%的股权吗？董事会经过一番艰苦的讨论，最后一致决定丰田退出合资公司并关闭新联合汽车制造公司。一方面，丰田的决定关闭的不是一间工厂，而是在通用汽车拒绝后退出了合资公司；另一方面，丰田舍弃了很多员工，所有人都损失惨重。这幕悲剧提醒我们丰田远没有到达完美的程度，也远不能免于环境的沉重打击。