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当丰田在美国开办第一家工厂时，它们在寻找有能力学习并内化公司理念、具备丰田领导者品质的美国员工时经历了艰难的过程。在日本，丰田对领导者进行内部培养，在员工职业生涯的早期发现他们的领导潜能，并对他们进行有助于成长、发展新技能的考验，然后在公司内部予以提拔。丰田能够通过在各种环境下对他们进行的密切观察来了解他们的优势与不足，对他们进行指导，从中选拔出潜能最突出的人担任更高级的职位。丰田以前从不需要在公司外部寻找领导者，因为效力于公司数十年的行家里手本身就具备相应的技能和思维模式。
丰田北美公司为管理职位所聘用的美国员工需要具备正直、充满活力与热情这些特定的条件。除了这些基本要求以外，北美公司的领导者还要具备开明的思想。比如说，丰田特别需要那些能够提出本质问题的人，如何管理、如何区分轻重缓急以及客户的重要性。这些人绝对愿意接受学习。1983年，丰田在加里身上看到了这些品质。从日本派出的指导和培养美国员工的丰田协调员相信他们能够教会加里丰田之道。
想要了解本书传递的核心信息，读者同样需要保持开明的思想并提出自己的问题。丰田的很多做法在传统的西方管理模式下没有太大意义。最近，杰弗瑞向一位同事集中描述了丰田的某些习惯做法，但是这位同事不以为然，仿佛这是些稀松平常的事，杰弗瑞对此着实有些吃惊。杰弗瑞疑惑地问这位同事是否在大型公司工作过，如果他没有类似的经历，或许就能说明他为何会有如此的反应了。“说实话，我在好几家大型公司工作过。”这位同事回答说，“并不是我不吃惊，而是我不相信你说的话。我想象不出会有哪家大型公司真的会这么做。”丰田的领导力和运营方式常常招致怀疑，而对那些愤世嫉俗的人来说不啻虚构的神话。
这位同事的确不是第一个指出丰田方式、方法是橱窗秀的人。尽管身为笔者的我们耗费数十年密切关注丰田（加里在丰田工作了20年，而工程学教授杰弗瑞·莱克则将丰田作为研究对象著书无数），但我俩也有过怀疑。不过，那几十年也让我们有机会观察丰田及其领导者，从生产线到董事会，看他们持之以恒地恪守着丰田的价值观，尤其是他们承认丰田尚未取得成功、必须一直努力改善。正是这种怀疑为我们找到了此书的表达方式——主要通过讲述故事来表达。本书不仅要告诉读者丰田如何塑造领导者，那些领导者又是如何反作用于丰田，推动丰田朝着正确的方向不断追求，力争尽善尽美，本书还要向读者展示这种做法的可能性，并且加深读者对本书的信任度。我们在书中讲述的故事彼此都是独立的，但它们又并非没有关联，这些故事都反映的是丰田日常的工作方式。
当然，并不是说运用较为传统方式的公司就无法培养出丰田那样的领导者。在日本，丰田是从乡间发展起来的，它的工人也确实是在那样的环境中成长起来的，但在北美或是其他已经建立了丰田工厂的国家没有这样的环境。丰田和通用汽车在加利福尼亚州建立第一家合资企业时，接受了一批20世纪七八十年代陷入汽车工业对抗的员工。丰田必须努力转变传统劳资关系、原有的领导力以及传统的领导力思维方式，就像大多数想要效仿丰田成功模式的本书读者那样。丰田取得了成功，我们相信其他公司也能做到。然而它们在一开始必须像丰田一样，致力于对领导者的培养，而不仅仅是流程改善，同时还需要耐心。它们必须要有长远的眼光。丰田是通过近一个世纪对领导力文化的坚持而取得现有成功的。当丰田决定开始培养某位潜在领导者时，它就开始了一场长达数十年之久的投入，而不是将这位潜在领导者送到一项为期6周的课程中，或是委培他攻读两年制的在职MBA学位。丰田培养美国公司领导者的过程始于1957年丰田汽车销售公司的建立（该公司负责丰田汽车在美国的进口和销售），在丰田看来这一过程至今尚未完成。
丰田美国公司的故事对卓越运营有所启发并且能为之提供指引，终极目标究竟在何处，当然取决于各家公司。没有哪家公司会把成为丰田的翻版当作目标，因为它们都有其内在的优势和文化特质。但是丰田之道以及丰田的人才培养，是任何追求卓越的企业都值得借鉴的重要一课。