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领导者的角色

至此,很多读者可能会问,在组员的职责范围内,什么样的培训和授权与领导力相关?丰田的答案是“全部”。精益方式始终把重点放在消灭浪费上,这种方式所带来的一个结果就是,丰田在对待哪些业务能够(或者不能)直接为最终客户增加价值的问题上有着非常明确的态度。在生产线上制造汽车的工人每天都为客户创造巨大的直接价值;而厂长除了间接价值,并没有创造直接价值。也许,丰田领导者的任务类似于运动教练,他将团队置于一个去争取的位置,也就是增加客户价值。领导者不参与比赛,而是指导、支持队员,让团队专注于真北,即终极目标。

但是请不要误会,丰田公司既不是绝对平等的扁平型组织,也不是处于无政府状态的组织。厂长仍然是领导者。丰田明白,只有出色的领导者才能领导队员和团队共同努力,有效地实现更大的目标。正因如此,本书的前三章将会着眼于丰田积极发展和培养那些领导者的方式——主要是鼓励和促成他们的自我提升,并且将他们推上被培养的位置。但是除此之外,在工人创造多数价值的体系中,丰田领导者的工作就是要促成那些增值工作。

因此,如果说丰田成功有什么秘诀的话,那就是对公司内部所有员工深入、持久、高昂的投入,并且深信员工是公司最珍贵的资源。这种环境下的领导者要积极应对提高自身领导力技能的需求,培养下属,促进他们的成长和进步,扫除障碍并且设置考验与目标,使公司内部各级团队都能够致力于丰田的持续改善,实现长远目标。 9/9lqruuZ3xrRZlNTu/L1g79T/LduyKpN+px8R8E9uYZYs61LrDWj9xR3cyPdWmq



楷模丰田

当丰田在美国开办第一家工厂时,它们在寻找有能力学习并内化公司理念、具备丰田领导者品质的美国员工时经历了艰难的过程。在日本,丰田对领导者进行内部培养,在员工职业生涯的早期发现他们的领导潜能,并对他们进行有助于成长、发展新技能的考验,然后在公司内部予以提拔。丰田能够通过在各种环境下对他们进行的密切观察来了解他们的优势与不足,对他们进行指导,从中选拔出潜能最突出的人担任更高级的职位。丰田以前从不需要在公司外部寻找领导者,因为效力于公司数十年的行家里手本身就具备相应的技能和思维模式。

丰田北美公司为管理职位所聘用的美国员工需要具备正直、充满活力与热情这些特定的条件。除了这些基本要求以外,北美公司的领导者还要具备开明的思想。比如说,丰田特别需要那些能够提出本质问题的人,如何管理、如何区分轻重缓急以及客户的重要性。这些人绝对愿意接受学习。1983年,丰田在加里身上看到了这些品质。从日本派出的指导和培养美国员工的丰田协调员相信他们能够教会加里丰田之道。

想要了解本书传递的核心信息,读者同样需要保持开明的思想并提出自己的问题。丰田的很多做法在传统的西方管理模式下没有太大意义。最近,杰弗瑞向一位同事集中描述了丰田的某些习惯做法,但是这位同事不以为然,仿佛这是些稀松平常的事,杰弗瑞对此着实有些吃惊。杰弗瑞疑惑地问这位同事是否在大型公司工作过,如果他没有类似的经历,或许就能说明他为何会有如此的反应了。“说实话,我在好几家大型公司工作过。”这位同事回答说,“并不是我不吃惊,而是我不相信你说的话。我想象不出会有哪家大型公司真的会这么做。”丰田的领导力和运营方式常常招致怀疑,而对那些愤世嫉俗的人来说不啻虚构的神话。

这位同事的确不是第一个指出丰田方式、方法是橱窗秀的人。尽管身为笔者的我们耗费数十年密切关注丰田(加里在丰田工作了20年,而工程学教授杰弗瑞·莱克则将丰田作为研究对象著书无数),但我俩也有过怀疑。不过,那几十年也让我们有机会观察丰田及其领导者,从生产线到董事会,看他们持之以恒地恪守着丰田的价值观,尤其是他们承认丰田尚未取得成功、必须一直努力改善。正是这种怀疑为我们找到了此书的表达方式——主要通过讲述故事来表达。本书不仅要告诉读者丰田如何塑造领导者,那些领导者又是如何反作用于丰田,推动丰田朝着正确的方向不断追求,力争尽善尽美,本书还要向读者展示这种做法的可能性,并且加深读者对本书的信任度。我们在书中讲述的故事彼此都是独立的,但它们又并非没有关联,这些故事都反映的是丰田日常的工作方式。

当然,并不是说运用较为传统方式的公司就无法培养出丰田那样的领导者。在日本,丰田是从乡间发展起来的,它的工人也确实是在那样的环境中成长起来的,但在北美或是其他已经建立了丰田工厂的国家没有这样的环境。丰田和通用汽车在加利福尼亚州建立第一家合资企业时,接受了一批20世纪七八十年代陷入汽车工业对抗的员工。丰田必须努力转变传统劳资关系、原有的领导力以及传统的领导力思维方式,就像大多数想要效仿丰田成功模式的本书读者那样。丰田取得了成功,我们相信其他公司也能做到。然而它们在一开始必须像丰田一样,致力于对领导者的培养,而不仅仅是流程改善,同时还需要耐心。它们必须要有长远的眼光。丰田是通过近一个世纪对领导力文化的坚持而取得现有成功的。当丰田决定开始培养某位潜在领导者时,它就开始了一场长达数十年之久的投入,而不是将这位潜在领导者送到一项为期6周的课程中,或是委培他攻读两年制的在职MBA学位。丰田培养美国公司领导者的过程始于1957年丰田汽车销售公司的建立(该公司负责丰田汽车在美国的进口和销售),在丰田看来这一过程至今尚未完成。

丰田美国公司的故事对卓越运营有所启发并且能为之提供指引,终极目标究竟在何处,当然取决于各家公司。没有哪家公司会把成为丰田的翻版当作目标,因为它们都有其内在的优势和文化特质。但是丰田之道以及丰田的人才培养,是任何追求卓越的企业都值得借鉴的重要一课。 CjFlsIx3bZ/JKO7djQtJ/2963yAAXtkvW/9PGyjHZJJmxFf0pcypjEGBUTw3cm/X



丰田的考验:不足一直存在

到目前为止,你可能觉得我们似乎把丰田描绘成了完美的公司,但是在丰田看来事实并非如此,理解这一点至关重要。丰田式领导力的一个部分就是瞄准真北(所有事情的理想状态,从无浪费的生产流程到公司的长远目标)、找出理想与现实的差距的能力,并且能够认识到这是一种永远无法企及的理想状态。因为流程中的浪费绝不可能全部消灭,尽善尽美的质量也绝不可能达到,但是丰田的业绩能够一直提高。加里记得刚刚加入丰田时发生的一件事,他和新进员工一起被带到了丰田日本旗舰工厂的一条生产线上,在这里他们被要求参加丰田最好的一间工厂的一次流程改善。这次经历告诉他,即便是一间能为公司制定标准的工厂也不够优秀,也需要继续改进。

丰田的高级管理人员常说的一些话在其他公司的人听起来就像是承认自己彻底失败了。比如,2009年年初(召回危机发生之前),刚刚被任命为社长的丰田章男宣布公司的着眼点重新放在“基本要务”上,因为他注意到,快速发展致使公司忽视了高质量的生产。仅凭这一点,你可能会认为他的这番话意味着丰田受到质量问题的严重冲击并且质量排名急剧下降。但事实上,加里在美国开展了一场重大的质量创新,减少了超过60%因为瑕疵而造成的保险索赔。

2008年年初,即当我开始撰写此书时,丰田正值其发展最快的时期,而且预计收益将会再创新高。但截止到年底,一直在努力摆脱全球经济衰退影响的丰田面临了50年来第一次经营亏损。紧随其后的就是召回危机,这对于在业界拥有傲人的质量光环的丰田来说是一次重创。丰田如何应对巨额损失及其后对其核心价值的公开指责?

答案是丰田还是一如既往地回应此类事件——忠于公司的价值。这就意味着丰田要继续保持对员工的尊重,着眼改善以便尽可能以最小损失渡过难关并且再次以强大的姿态出现。

丰田之所以能有如此反应,是因为历练出强大领导力的丰田深信变化是永恒的,只有经过深入培养的人才能够适应变化。引领公司走出经济衰退的领导者不是突然从公司外冒出来的,而是一直存在于公司内部,他们经历了年复一年的成长和磨砺。在这场危机中,丰田展现出它对人才的一贯尊重,因此临时解聘的组员都是自愿离职的。公司上下一直不断地在进行沟通。公司所有员工都使尽浑身解数投入到成本削减、质量改进以及生产能力的提高中。丰田为我们呈上了如何应对兴衰成败的宝贵一课。

新联合汽车制造公司是此次经济危机的受害者之一,它是丰田与通用汽车各持50%股份的合资公司,也是丰田与通用最重要的学习模型之一。2009年春,通用汽车宣布破产,经过重组后它们决定放弃新联合汽车制造公司。丰田愿意将一款塔克马卡车作为通用汽车的产品进行投产,试图说服通用汽车,继续合作。提议遭到拒绝后,丰田开始寻找其他合作伙伴,甚至提出承诺为该公司生产丰田畅销的混合动力汽车,但是它物色到的所有公司都不同意这一提议。此时的丰田即使没有新联合汽车制造公司,在北美也有足够的生产能力,它会一次性买下通用汽车50%的股权吗?董事会经过一番艰苦的讨论,最后一致决定丰田退出合资公司并关闭新联合汽车制造公司。一方面,丰田的决定关闭的不是一间工厂,而是在通用汽车拒绝后退出了合资公司;另一方面,丰田舍弃了很多员工,所有人都损失惨重。这幕悲剧提醒我们丰田远没有到达完美的程度,也远不能免于环境的沉重打击。 CjFlsIx3bZ/JKO7djQtJ/2963yAAXtkvW/9PGyjHZJJmxFf0pcypjEGBUTw3cm/X

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