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至此，很多读者可能会问，在组员的职责范围内，什么样的培训和授权与领导力相关？丰田的答案是“全部”。精益方式始终把重点放在消灭浪费上，这种方式所带来的一个结果就是，丰田在对待哪些业务能够（或者不能）直接为最终客户增加价值的问题上有着非常明确的态度。在生产线上制造汽车的工人每天都为客户创造巨大的直接价值；而厂长除了间接价值，并没有创造直接价值。也许，丰田领导者的任务类似于运动教练，他将团队置于一个去争取的位置，也就是增加客户价值。领导者不参与比赛，而是指导、支持队员，让团队专注于真北，即终极目标。
但是请不要误会，丰田公司既不是绝对平等的扁平型组织，也不是处于无政府状态的组织。厂长仍然是领导者。丰田明白，只有出色的领导者才能领导队员和团队共同努力，有效地实现更大的目标。正因如此，本书的前三章将会着眼于丰田积极发展和培养那些领导者的方式——主要是鼓励和促成他们的自我提升，并且将他们推上被培养的位置。但是除此之外，在工人创造多数价值的体系中，丰田领导者的工作就是要促成那些增值工作。
因此，如果说丰田成功有什么秘诀的话，那就是对公司内部所有员工深入、持久、高昂的投入，并且深信员工是公司最珍贵的资源。这种环境下的领导者要积极应对提高自身领导力技能的需求，培养下属，促进他们的成长和进步，扫除障碍并且设置考验与目标，使公司内部各级团队都能够致力于丰田的持续改善，实现长远目标。