三、管理创新组合，让创新战略落地

创新战略的落地和路线的实施还需要具体的创新行动（计划和项目）去实现，需要必要资源的保障，更需要明确的团队去执行。从相对抽象的创新战略到具体的创新行动需要一个科学的规划工具和平台。

创新组合管理就是一种将战略性创新目标和策略转换为一系列项目等具体创新行动的重要工具。组合管理的价值在于：它提供了一种直观的架构，将原始的创意转换为真实的投资机会，并基于一定的标准（如战略方向）实现不同项目的合理配置，便于管理和优化；它通过合理的投资比例分配来确保一定的投入有最大的效益产出，降低风险，同时也确保投资战略的实现；它还确保整个组合与公司战略尤其是创新战略相一致，让创新战略真正得到贯彻执行。

一般来说，除了按照短期、中期和长期的时间阶段划分，创新组合还可以分为战略性组合部分和运营性组合部分。战略性组合管理的目的是确保正确的创新计划得到执行（“做正确的事”），包括得到资源支持；运营性组合部分则是规划出具有可操作性的项目，目的是让这些选择的项目得到成功执行（“正确地做事”）。

未来的不确定性和复杂程度的增加使得企业几乎不可能精确判断未来，所谓“可持续的竞争优势”的概念可能要被抛弃了。今天的战略需要与多变的商业环境相适应，需要足够灵活，以适应不断变化的外部和内部情景。

要想在这种高度动态性和内部相互关联的市场中取得成功，需要考虑以下两个关键问题：

1）需要不断将战略开发、提升优化与战略执行充分融合，确保有效的产出。很多公司很纠结，不是因为它们没有行之有效的战略，而是因为它们没有将战略转化为一系列创新计划，并融入整个组织的行动中。

2）将关键的资源和资金分配到系列创新计划中，确保价值最大化，并尽可能降低风险。由于资源的限制，大约只有5%~10%的项目资源需求能够真正得到满足。

创新组合管理就是要解决以上两个问题，它就像定性战略定义和可衡量项目执行之间的传送带，真正确保战略性和运营性目标都能达成，如图3-8所示。

类似传统战略管理，创新组合（尤其是战略部分）的管理最好由首席创新官下属的创新项目管理办公室（IPMO）负责，并得到公司高层的支持。而具体执行层的创新组合可以分配到各相关事业部或研发中心管理，并确保受首席创新官的监督。组合管理的本质在于不断的评估和优化，是对各种计划的组合进行平衡和控制的过程，目的是为公司创造最大价值。

创新组合可以通过一套IT系统来管理，一般通过系列定性和定量标准来衡量：

· 项目对公司战略的贡献在哪里？（定性和定量）

· 项目的风险水平？（定性）

· 项目的预期投资回报？（定量）

但显然和项目管理一样，组合管理也是一个富有挑战性的工作。据统计，一般只有大约10%的企业能够做到成功管理自己的创新组合，而大部分项目都会遇到被延期的情况，也只有60%~70%的项目能够达到预期的目标和商业目的。

另外，创新组合管理还需要在以下两个方面取得平衡：涵盖短期和长期创新计划，取得平衡但不是均衡；既要不失焦，又尽量涵盖不同的创新计划。

（1）短期和长期创新目标的平衡。一方面我们需要通过对现有产品、服务和商业模式的优化等创新来实现短期的回报，另一方面又需要通过探索新的成长空间，不管是新的市场还是新的业务，来确保长期的发展需要。很多公司不自觉地在核心业务方面追求短期业绩，却没有投资于长期项目来确保未来的竞争优势。而可持续的创新管理需要在优化当前业务创新的同时去识别和开发未来的商业机会。实践证明，综合考虑短期、中期和长期三个阶段的创新需要是创新管理的重要内容，另外就是在渐进性创新和突破性创新项目上确保平衡，如表3-3所示。

案例

IBM的“新型商业机会”计划

1999年，IBM当时的CEO郭士纳在读月报时发现当时财务压力迫使一个事业部不能连续资助那些富有前景的项目。他问：“为什么我们不断错过那些新出现的业务？”IBM的战略团队也确认公司确实没能从29个独立的技术和业务中获得收益。后来一个详细的分析报告揭示了IBM确实在聚焦于短期和中期的创新，却忽视了长期创新计划。

基于这样的理解，IBM决定通过“新兴商业机会”（Emerging BusinessOpportunities，简称EBO）计划，识别和实施一些实验性长期创新计划来平衡创新组合。在2000年共有7个EBO项目，包括Linux、生命科学、普适计算、数字媒体、网络处理器和电子商务。自EBO计划启动到2009年，共有25个EBO项目，其中有3个项目失败，22个项目为IBM创造了15%的业务收入。IBM当时对于从EBO项目到独立的增长业务发展的筛选标准就是：强有力的领导团队就位；清晰的战略规划，确保利润产出；早期市场成功；市场认可的价值定位。

目前IBM不同的业务部门都有了自己的EBO计划，通过该类长期创新规划，IBM不断拓展业务能力和新的商业模式。

（2）在创新计划的聚焦和多样性之间取得平衡。既然未来很难预测，公司应该不断实验新的技术、产品和商业模式，尤其是不断聚焦于那些未满足的市场需求，并以足够快的速度和足够宽的视野去定义组合。最近研究表明组合管理可以有效管理创新风险。适当的风险管理有助于进行一些实验性的突破性或根本性创新，抵消那种只追求安全的持续性创新的倾向。这包括少量投资那些高风险的突破性创新项目，期望其中一些项目将来能带来较大回报来弥补当初的实验性投入。既然那些实验性计划组合涵盖了未来各种可能性，很明显所有的计划都应该能够产生价值。但为了避免过于分散，资源和资金最终也只能投入到那些可靠和重要的（比如数字技术、老年化、新兴市场开发）领域。未来一般都是依赖于那些基本的驱动力发展的结果，因此这些根本性发展指标可以帮助我们预期未来的情景，从而限制实验性计划的数量。谷歌公司经典的70/20/10组合战略，即按照项目所处阶段、确定性以及可能的风险对它们进行划分，然后按照70%的短期低风险高确定性项目投入，20%的中期中风险中确定性项目投入，以及10%的长期高风险低确定性项目投入，形成相对合理的产品开发和创新组合，如图3-9所示。当然，不同的公司会有自己的组合比例，比如华为就在产品和技术开发方面进行了不同的比例设计，如表3-4所示。这和它自身的战略和所处行业、发展阶段有关。

1.战略性组合管理

如前面提到的，战略性组合管理就是要把创新战略转换为相关联的创新项目组合。该组合需要定期基于特定的标准进行讨论和优化。一般是由一个组合管理委员会（Portfolio Management Board，简称PMB）负责战略性决策，该委员会要包括管理层，这保证他们能够充分从战略的角度考虑，并确保足够的资源投入。首席创新官作为成员之一，主要负责向委员会提交创新战略组合规划情况，提请委员会评估，并负责组合的具体调整和执行，以及相应资源的分配建议、管理和落实。而委员会的主要任务包括三个方面，即对组合的评估和优化，针对组合的资源分配，以及创新计划的启动和终止决策。

2.基于战略性和优先级进行资源分配

创新组合优先级规划应该和资源管理（战略层面）完全协调一致，对于各种决策和优先排序是否有相应资源支持的可行性核查是必需的。战略性资源管理涉及将资源供应限制因素充分结合到组合不同组成的分析中。如果组合中的项目立项超过资源承受能力，就会影响组合的组成，导致拖延或放弃一些项目。为了确保战术性资源分配的成功，战略性资源分配应该和战略性组合管理过程紧密协调。

3.系统持续地推动战略沟通

战略的价值在于执行，而执行的关键在于沟通，达成一致。关于制订沟通计划，戴尔公司董事会主席戴尔曾提到：“在制定战略时，我要和客户进行沟通，和各个员工群体以及其他人进行沟通。战略的一个关键环节就是把它传出去。”沟通需要明确沟通的渠道、方式、力度、前后一致性和明确性，由高层主动参与，最好制定一个沟通战略或计划。另外，战略沟通应该是一个长期持续的循环过程，是学习型组织的重要特征。显然，那种刻板、层级森严的机构体系会阻碍沟通。

4.适时启动和推出创新计划

选择新的、战略性创新计划需要充分的尽职调查。尤其是在混沌时期或危机时期，这是必须要做的，不能为了做事而做事。由于各种影响因素、相关性以及不同利益相关方的存在，组合管理具有高度复杂性。为了公司利益的最大化，项目管理委员会需要确保各种因素都能考虑进去，创新计划能够基于相关的最新标准进行评估。另外，及时终止那些不再有吸引力或不成功的计划是一种负责的行为。必要的约束不但不会扼杀创新，反而有利于激发创意。不停的具有约束性的筛选，可以帮助我们聚焦和向前推动创新事业。

前面多次提到资源的分配和管理，其实这对公司的创新是至关重要的。作为首席创新官，很重要的职责就是充分利用自己的创新管理职权等优势，为公司的创新战略和创新活动争取包括预算、人力、场地等资源的支持，尤其是获得高层同事甚至是董事会的支持，让他们成为创新的盟友，这也是设置高级创新主管这个角色的重要原因之一。而对于如何为不同的创新分配资源，没有可以严格依循的公式。这会因公司不同以及其他因素而不同，比如技术改变程度、技术性机会大小、竞争强度、核心市场成长率、客户需求被满足的程度，以及公司的实力等。对于核心技术快速发展（比如医药、媒体、通信）的市场，突破性技术创新一般更有利于获取商业机会和竞争优势。而如果核心业务是成熟的，或许不得不通过商业模式的创新和根本性技术突破来寻求机会。当然，如果一家公司的业务正在快速成长，它当然会集中大部分资源去维护和扩展这块业务。

最后，抽象的创新目标和战略最终都变成具体的创新项目，变成公司真实的创新行动。我们应该让战略真正成为组织的自主行为和原动力，将我们美好的创新使命与组织行动结合起来。在这个过程中，还需要基于战略需要，不断开发引入创意和创新项目，充实到创新组合中，需要高效的创新流程和强大的创新资源生态的支持，在后面的章节中将陆续对这些方面进行介绍。

案例

西门子的技术与创新组合管理

西门子的技术与创新组合制定与管理由中央研究院的一个创新管理团队负责。该团队有三个主要职能：技术组合开发与管理、创新组合开发与管理、业务领域的创新协作。

在技术组合制定中，西门子公司的CTO会和各事业部的技术负责人、研究与开发部门负责人一起讨论是否需要对西门子的技术领域进行调整。一般按照年度性的讨论制定和调整，主要基于技术领域的路线图、各事业部需求，以及愿景规划和技术搜索结果。技术领域规划主要是制定技术路线图和预算，并综合考虑公司自营和竞争力开发计划，以及知识产权战略等因素。最终确定公司要集中投入的技术领域和方向。技术评估主要是整理项目信息，听取项目介绍和讨论，以及听取内外部意见和反馈，定义实施评估标准，并最终向研发管理层汇报。

西门子识别、评估和推动技术驱动的商业机会开发，一般这些机会和西门子具有战略相关性，并且充分发挥西门子研究院和事业部优势。创新管道主要是对大量创新创意进行评估，并最终能够进入下一步的实施管道。创新项目开发实施流程如图3-10所示。

创新机会或新商业创意的主要来源：未来之窗（Picture of Future，简称PoF）；战略性项目（如关联产业）；创新工作组；创意大赛（内外部）；西门子员工。

在创意开发阶段，对于技术驱动的商业机会的筛选，主要依据以下方面的标准：具有较高的收益潜力；与当前业务相关联或跨业务的事务；超出当前业务的领域；对于保护当前业务具有高度战略重要性的项目；具有应对颠覆性挑战潜力的项目。

在项目实施评估中，需要对创新项目进行系统化的评估和决策，主要依据以下几个方面的标准：得到事业部和研究院的认可，并许诺成为其业务拥有者；和西门子战略相关；对西门子营收和EBIT带来重大积极影响；对西门子技术和研究院具有重要意义。 EKqd5pS+CK6zWTYIav6AT2HcWDL9YOboPJLQVwnvcdutKkrU0C8Vrs0BFjH4vIgj