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一个令人激动的使命和愿景只是战略的开始，它给予我们开始的机会，但仍然只是个创意。我们还需要打造一个能够实现这个愿景的行动路线图，将来可以遵循。这意味着我们需要制定切实可行的创新战略，这包括：如何定义战略机会？我们的战略定位是什么？需要开展什么类型的创新？通过什么样的创新策略去实现？有什么具体的创新行动计划和路线图？
通过对变化趋势所引起的机会的洞察可以制定机会地图。机会地图也被称为战略定位分析。我们基于对外部环境变化背后驱动因素的分析，识别出哪些是真正具有潜在市场需求的机会，对他们进行定性的分析和定量的描述，将机会清晰地列示出来，并且对它的规模、增速和潜在收益等因素进行定量的评估，找到我们可以聚焦的目标机会。
一般的战略定位在于公司的市场定位，打算聚焦于具体哪个市场和产品领域，而创新战略定位更多是基于我们前期对未来创新愿景的设定，确定未来聚焦的市场范围和技术领域。美国一家制药公司百时美施贵宝（BMS）公司早期在战略的重新定位中，决定将癌症治疗药物作为其医药业务的关键部分。在认识到基于生物技术的药品，比如单克隆抗体类，很可能是一种富有成效的抗癌途径后，BMS公司决定将自己的技术能力储备从传统的有机化学转向生物技术。这种新的商业战略（聚焦抗癌市场）需要一种新的创新战略（技术能力转向生物学领域）。
像这种高质量创新战略的产生，首先要从一个非常清楚且明确的目标开始，确保能够为公司带来可持续的竞争优势，而不是那种模糊的理解和描述。比如“我们必须通过创新来成长”“我们需要通过创新来创造价值”，或者“我们需要通过创新来超过竞争对手”，等等，这不是真正的创新战略，它们无法为我们选择创新类型和创新模式提供任何有意义的信息。对于战略目标的定义，应该是富有启发性的，有野心的，但又立足现实，具有较高适应能力。尤其是创新目标还需要进一步分解成为更具体的创新子目标，比如百时美施贵宝开展的单克隆抗体类抗癌药物开发就是在生物学药品研究目标下的更具体的描述，甚至还可以再具体一些。
在具体定义创新战略性目标和方向的时候，有几个问题需要认真考虑。首先是创新将如何为潜在客户创造价值？创新创造价值的形式很多，可以是节省客户的钱，提高产品性能，更易于使用，更可靠、持久，或具有社会价值（比如清洁的空气和水），也可以是解决重大挑战性难题（比如前面提到的癌症治疗）。选择通过创新创造什么样的价值很关键，因为它们可能需要不同的创新能力和时间、资源投入。比如贝尔实验室在半个世纪里创造了很多突破性创新成果，包括程控交换机、太阳能电池、晶体管、卫星通信、激光、移动电话和UNIX操作系统，等等。但贝尔实验室的战略方向在于提升和开发通信网络的传输能力和可靠性，其一项固态器件研究项目——最终导致晶体管的发明——目的就是为通信系统开发更新、更可靠的器件提供科学基础。而卫星通信则是部分受海底电缆带宽限制和可靠性风险启发而来。苹果公司持续聚焦于创新努力，目的在于让自己的产品比竞争对手的更容易使用，并为其整个产品家族提供无缝的统一产品和服务体验。于是，它强调硬件和软件开发的集成，自主的操作系统，以及通过设计带来全新感觉。
其次就是，公司将如何分享创新创造的价值？创造价值的创新很快就会有模仿者，只靠知识产权是不足以抵挡模仿的。随着模仿者的进入，他们带来的价格压力将会缩减原始创新带来的价值。而且，如果供应商、分销商和其他公司占据主导地位，他们就会有足够的讨价还价能力去享受创新带来的利益。公司应该考虑自己有哪些辅助资产、资源、产品或服务能够阻止客户转向竞争者，能够保持自己在生态系统中的强势地位。苹果公司就是通过控制操作系统，让自己成为数字生态圈的不可替代者。康宁公司的用户伙伴战略则帮助它战胜了那些竞争者，一旦自己的梯形元件被设计到用户的产品系统中，用户如果选择其他供应商将承受巨大转换成本。当然，如何提高议价地位和战胜竞争者也很重要，但最好的办法还是持续投资于创新。
在明确创新目标的条件下，就需要思考应该通过追求什么类型的创新来让公司创造和获取价值，需要什么样的资源？前面我们提到创新类型很多，可以是渐进性创新，也可以是突破性创新；可以是技术创新，也可以是服务创新，或商业模式创新。当然，技术创新能够带来巨大的经济价值和竞争优势，但有些重要的创新可能和新技术无关。当前我们可以看到很多公司是靠商业模式创新取胜，比如亚马逊、优步、网飞，领英等。因此在考虑创新机会时，要选择需要付出多少努力在技术创新上，要投资多少到商业模式或服务创新上。一种有效的办法是采用创新全景图，它分别从两个不同维度去分析，比如它涉及什么程度的技术和商业模式改变，如图3-4所示。
图3-4 创新全景图——创新类型的选择
公司的创新战略应该明确采取什么类型的创新来适应企业战略的需要，以及应该为它们分配什么样的资源。当前来说，突破、颠覆和架构创新被认为是企业成长的关键，而常规创新往往被贬低，往好了说是短视，往坏了说是自杀，显然这种线性思维过于简单。实际上绝大部分利润还是来自常规创新，比如英特尔自1985年推出i386芯片这个颠覆创新以来，通过升级换代的常规创新已经获得2000亿美元收入。微软也常常被批评长期靠已有技术存活，而不是引入真正的颠覆创新。但自从1993年推出Windows NT操作系统以来，依靠这种战略它已经获得3000多亿美元的运营收入。苹果公司也是如此，自2010年推出iPad以来，已经没有太多颠覆创新，但运营收入高达1900亿美元。
当然，也不是说公司应该只集中于常规创新。采取不同的创新可以作为补充，而不是替代。显然如果没有当初的突破创新，英特尔、苹果和微软不可能有机会享受常规创新带来的这些诱人收益。相反，如果一家公司引入颠覆创新后不能为其带来持续的常规创新，那么长期看它也无法阻挡新进入者。
因此，在战略性思考创新类型的选择时，应该是根据创新战略需要做合理的权衡。作为创新战略，应该关乎公司未来，对公司发展具有重大影响，因此从某种意义上重点应该不是关于那些持续性创新一类的事情，它需要更高的目标，绝对不是“我也是”（me too）。谷歌当然是在基于它的广告业务中的常规创新享受快速增长，但同时它也在探索根本性和架构性创新的机会，比如谷歌X实验室的无人驾驶汽车。苹果也没闲着，比如它在探索可穿戴设备和支付系统。当那些汽车公司巨头通过传统燃油汽车获取大部分收入和利润的时候，大部分也在引入可替代能源汽车，包括混合式和纯电动的，甚至投入相当大的研发力量在先进的技术诸如氢燃料电池发动机上。
需要指出的是，对于那些大型公司，其事业部或职能部门仍然掌握着资源分配决策权，也更愿意投入到目前看起来利益更加诱人的领域。只有高层制定明确的目标，并分配一定比例的资源到根本性创新项目上，公司才可能会在那些支持长期发展战略的项目上取得进展。因此可以看出，创新战略在一个企业或组织打算改变以前发展模式（转型）的时候意义更加重大。
在选择了合理的创新类型组合后就要明确具体的创新战略模式，即：通过什么方式去实现？具体什么时机进入？这关系到创新战略模式的选择问题。根据企业自身条件和外部环境的不同，不同的企业会选择不同的创新战略，即使同一家企业也会在不同的发展阶段和市场环境下采取不同的创新战略。目前关于创新战略和模式的分类很多，比如按照企业在市场中竞争地位的不同，可以分为领先型创新战略和跟随型创新战略。
领先型创新战略 ：企业在相关的技术、产品和服务领域占据领先地位，不断率先推出新技术、新产品、新理念、新的商业模式等，开拓新的市场，引领相关领域发展，成为行业发展先行者。因此选择领先战略意味着企业的创新以原创性为主，或以原创性为基本特征，对未来发展趋势把握能力强，善于进行高风险的探索和大量早期投入。当然，处于领先地位的企业往往能够因为抢占市场先机而获得高额利润，即所谓的“早起的鸟儿有虫吃”。
跟随型创新战略 ：企业采取跟随和模仿再创新为主，在市场、技术相对明确的条件下发挥自身优势快速推出富有竞争性的产品，从而赢得市场机会和一定的市场份额。采取跟随战略，企业可以不必像领先企业那样投入巨量资金到风险性比较高的技术和市场探索，这样可以少走弯路，有效降低企业的研发投入和市场风险。同时，成功的跟随型企业往往具有较强的学习能力和持续性创新能力，加上在诸如成本、生产、市场开发等方面的竞争力，同样可以为企业带来可观的市场机会和利润收益，甚至相对领先者获利更多，正所谓“第二只老鼠有奶酪吃”，因为率先尝试的老鼠被夹子夹住了。
以上两种创新战略还可以进一步细分，分为进攻型（Proactive）、积极型（Active）、被动型（Reactive）和消极型（Positive）四种。其中进攻型属于典型的领先型创新战略，积极型可能是领先型、也可能是跟随型创新战略，被动型是典型的跟随型创新战略，消极型则几乎算不上创新战略，如表3-2所示。
表3-2 创新战略模式类型
波士顿咨询公司（BCG）的马丁·瑞夫斯（Martin Reeves）、克莱尔·洛夫（Claire Love）和菲利普·蒂尔曼斯根据产业未来的可预见性和可塑性，将创新战略分为经典型战略、适应型战略、塑造型战略和愿景型战略，具体请参考本章阅读环节内容。
另外，普华永道的战略咨询部门从与企业经营战略匹配的角度以及与客户的亲密度，将企业创新战略分为三种：需求探索者、市场解析者和科技驱动者。
1）需求探索者：公司积极跟踪和挖掘当前和潜在用户需求，并力争在市场上第一个推出新的产品、服务和工艺流程等，比如苹果公司。
2）市场解析者：公司会深入观察市场发展，但更多采取相对稳妥的方式通过持续性改进来创造价值，比如华为公司。
3）科技驱动者：主要基于技术研究探明未来发展方向和机会，通过内部研发实现技术突破，并在此基础上竭力满足客户未阐明的需求，比如谷歌、西门子公司。
图3-5从四个维度（创新类型、市场策略、技术原创性和用户洞察获取方式）对这三种创新战略模式的特点做了简化分析，可以大致了解它们的各自特点和相互区别。
图3-5 三种创新战略模式特点比较
但根本的还是需要在市场拉动为主还是技术推动为主这两种基本模式之间选择。基于市场需求的创新方式适合于那些战略定位于在既有市场快速响应用户和市场需求的公司。显然，没有对用户的深度理解，开发出用户喜欢的产品是非常困难的。需求拉动方法会受到用户想象力和意愿的影响，如果不能选定正确的用户，它可能会错失市场的变化。而技术推动的方法，即开发技术然后寻找或者创建市场，适用于那些尚不存在的市场的开发。典型的例子就是集成电路，20世纪50年代由得州仪器和仙童半导体发明。它们都想到了这种将多个晶体管放在一个芯片上来解决可靠性问题的想法。实际上，除了军方，人们对基础电路的需求很少。电脑、电子设备和通信系统制造商更愿意采用分离的晶体管，这样更便宜，风险也低。为了创造需求，得州仪器发明并商业化了其他设备——手持计算器，结果打开一个全新的巨大市场。有些医药公司，包括诺华，当需要决策选择哪个项目时，会明确地将它们的研发部门与市场导入信息隔离，因为它们相信，由于药物的开发周期很长，以及市场的复杂性，准确的市场预测几乎是不可能的。
因此在选择到底是市场拉动还是技术驱动的创新策略时，需要精确的选择衡量。如果选择前者，可能会错失那些市场中尚未出现或不明显的技术。如果选择后者，则可能创造一批永远找不到市场的技术。不过实际的战略开发中大多情况是市场和技术的因素都要考虑到，只不过是因为重心不同而影响到后续商业策略的不同。
但不管创新战略如何分类，创新战略只是实现创新的策略和模式，其最终目的都是满足创新的需要。创新战略的选择主要是取决于公司的发展阶段和内外部环境，行业特点和发展阶段，以及它的未来发展方向和期望通过创新得到什么，即所谓的创新目标。然后看看实现这个创新目标，什么样的创新战略更可行、更可靠。
从创新需求的角度看，一般通过创新期望达到以下一种或几种目的：
· 开发一个新产品——比如发现了针对当前市场上产品的根本性改变的机会。
· 维护市场份额——在一个动态的环境中，很多情况下持续创新是维持市场份额所必需的。
· 扩大市场份额——比如通过提供现有产品到其他市场。
· 创新成果授权而获益——如果开发出创新成果，但没有能力或资源通过商业化获得全部价值，可以寻求销售或授权该创新成果给其他组织。
· 保持更大的员工稳定性——对创新的投入可以为员工提供一种富有挑战性和创意的环境，从而激励和留住那些高素质的员工。
· 提升运营效率——希望通过优化运营流程有效降低成本。
· 提升市场认可度——希望通过创新的市场战略提升市场形象。
从公司发展阶段的角度进行分析，梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）和大卫·怀特（David White）在《增长炼金术》（ The Alchemy of Growth : Practical Insights for Building the Enduring enterprise ）中将企业发展划分为三个阶段。这种阶段划分为企业发展战略提供一种架构，它平衡了当前发展和投资未来的需要。这三个阶段不是巨大的跳跃，只是逐步提升的渐进性过程：
阶段1：扩展和保护核心业务，聚焦于经营提升和短期绩效。
阶段2：推动创意的快速商业化，创建新的业务。
阶段3：为未来发展创造多种选择，探索未来的业务增长新机会。
在公司开始发展阶段，需要扩展和保护公司的核心业务免受竞争侵蚀。然而，随着越来越多竞争者进入，我们需要寻找新的商业机会。最终我们需要构建一个有利于创意产生的环境，为未来商业发展提供创意资源。而随着竞争的进一步加剧和竞争对手的强大，我们又不得不着眼于未来的发展机会。因此，创新战略应该充分考虑到公司当前所处阶段，打算往哪里走。
一旦决定期望的结果以及如何与公司的发展阶段相适应，那么就应思考什么是最合适的创新战略类型。公司可能实际上追求多种结果，那么也将因此需要多种战略组合。而一旦选择了创新战略，往往决定了公司将选择什么类型的创新，采取什么样的创新途径，以及需要具备什么样的创新能力和资源。比如一种电动割草机的制造商希望采取领导者的战略，这将要求其在已有的技术如电动机技术、刀片技术和注模技术上相对市场竞争者有较高水平的竞争能力。同时，应该意识到新技术的运用，比如新的轻型材料、可转变的能源控制系统。相反，采取跟随者的策略要求将重点及资金放在工程和制造的开发上。
创新战略不能总停留在宏观的目标和模式上，而需要反映到具体产品（及服务）和技术创新上。创新产品-技术路线图就是对战略目标和机会的进一步规划，是对创新战略细化实施的重要支持。所谓产品-技术路线图，就是多个利益相关者关于如何达到创新目标所达成的共识，目的是帮助公司在合理的时间内运用合适的能力和资源来达到公司的商业目标，可以说它在创新战略的制定和执行之间建立桥梁，把市场需求及机会和产品性能及技术创新联系起来，将企业内部的业务发展需求和外部市场的技术演化趋势紧密结合。产品-技术路线图的基本框架可参考图3-6。图中可以看出其特点在于它基于时间序列，有明确的时间节点，并且分层呈现，分别连接市场、产品和技术。
图3-6 产品-技术路线图的基本框架
产品-技术路线图最早是20世纪70年代末至80年代初由摩托罗拉和康宁等公司率先开发应用。当时康宁公司通过路线图标出战略中的重要事件，摩托罗拉则利用路线图描绘出技术的演化与定位，用于预测未来技术发展，平衡长期和短期业务发展，以及战略和执行之间的关系。后来它们的经验被更多公司认可和学习，产品-技术路线图逐渐发展成为很多大型企业的重要战略和技术管理工具。
当初，产品-技术路线图是适应缩短研发周期和加快技术转化的需要而来，其实真正创造价值的是路线图的制定过程。路线图设计的本质是培养一个团队对于他们未来希望达到的目标能够形成一致观点，路线图设计是一种发现自身差距、找出新方向的学习过程。尤其是它建立市场驱动要素和产品特征及技术资源之间的关键联系，在市场、产品和技术情报方面明确重要知识差距，有利于评估技术可行性和商业利益，降低技术开发和创新的风险。另外，产品-技术路线图是一个重要的沟通平台和工具，其开发过程有效促进跨部门跨学科协作，提高沟通效率，确保企业技术、能力和资源、产品和服务以及市场的相互结合，支持企业内部技术和业务部门的沟通。其规划活动能帮助团队成员形成一个共同的目标，增进成员之间的交流与沟通，有助于团队与客户、供应商、合作伙伴以及其他组织交流自己的见解和计划。总之，路线图可以用于诸如产品规划、战略规划、能力规划、项目规划等，具有广泛的应用领域和应用价值。
产品-技术路线图的规划制定流程和方法工具目前已经比较成熟，但由于其复杂性和灵活性，具体实践起来仍具挑战。标准的路线图规划是以四个研讨会为基础，如图3-7所示。前端的规划准备工作，在于明确创新需求与目标，明确分析单元，即选择具体针对的是产品领域，还是产品线、产品平台、业务单元，直至公司层面。第一场研讨会的主题是市场，综合考虑各方面因素：确认外部市场与企业内部驱动要素并分析排序，尤其考虑战略性因素，明确知识差距。第二场研讨会聚焦产品，找出产品的特征概念并进行分类，评估其对市场和企业驱动因素的影响，考虑其他替代性产品的发展战略，找出知识差距。第三场研讨会聚焦技术，找出替代性技术方案并分类，评估其对产品功能的影响并确定关键知识差距，界定两个内部相互关联的演进图，用来分析技术路线图的分层结构，并对产品功能和技术解决方案进行优先排序。第四场研讨会是完成制图，将市场、产品和技术层面整合到技术路线图中，找出里程碑，绘制产品演进图及考虑技术层面可能的反应，找出知识差距和下一步方案。
图3-7 产品-技术路线图规划
实际上不同公司的技术路线图规划过程和最终结构形式上都各不相同，各有特色，这与它们具体的需求、风格和行业特点相适应。但最终形成的路线图应该确保具有简洁的形式，支持关键问题的沟通，并能将业务需求以一种高度浓缩的观点反映出来。另外如前面提到的，要重视过程，包括质量和可信度，规划过程具有巨大价值。再就是要记录详细的过程信息，保持开放性和及时沟通，让更多人了解和参与进来。最后是路线图的实施和执行，并不断推动路线图的更新和完善。
作为“新中国汽车工业的摇篮”，中国一汽坚持以创新驱动为主线，全面对标全球汽车产业前沿技术和未来趋势，聚焦技术窄口，以电动化、智能网联化、造型新锐化、驾乘体验化、安全健康化、节能降耗化、精致精湛化、研究前瞻化为技术方向，布局未来技术创新发展路径。2022年5月，中国一汽以全面创新驱动为主线发布《创新·2030中国一汽阩旗技术发展战略R.Flag1785》（以下简称“阩旗发展战略”）。阩旗发展战略以电动化、智能网联化、造型新锐化、驾乘体验化、安全健康化、节能降耗化、精致精湛化、研究前瞻化为技术方向，布局未来技术创新发展路径，重点推进突破100余项关键核心技术。
在生产制造环节，中国一汽对制定了制造领域的四大降碳战略——低碳技术战略、效率提升战略、清洁能源战略、过程协同战略。在这四大降碳战略之下，中国一汽制定了具体可行的制造低碳技术路线图，从能源入口、能源使用、能源管理三个维度识别出12类34项低碳技术。通过这些低碳技术的实施，累计可降低全价值链碳排放56万吨。2021年，中国一汽应用节能技术开展碳排放治理项目13项，已实现降低二氧化碳排放5万吨/年。