第二节
健康企业战略环境分析

任何一个组织都不是孤立存在的，总是要受到这样或者那样的环境影响。换言之，企业的发展离不开环境的作用，尤其是健康企业，其业务涉及医药产品、医疗器械、保健用品、营养食品、休闲健身、健康管理等多个与人类健康紧密相关的生产和服务领域，其发展与信息技术、生命科学、材料科学等众多学科和技术发展密切相关，是社会、经济发展的必然要求，与提高国民健康素质、促进其全面发展、构建和谐社会都有着非常紧密的联系。因此，分析健康企业外部环境和内部环境，把握健康企业外部和内部的优势与劣势，对健康企业战略的设定、选择、实施和控制影响深远。

一、健康企业外部环境分析

健康企业外部环境分析是指对健康企业所处的一般（宏观）环境和产业（行业）环境的非可控制因素进行现状与趋势分析，明确所带来的机会和面临的威胁，通过战略的制定，充分利用机会，尽量减轻或避开威胁。

（一）健康企业一般外部环境分析

健康企业一般外部环境分析主要采用PEST方法分析企业所处的政治（political）、经济（economic）、社会文化（social cultural）、科技（technological）等因素对健康企业战略目标和战略选择的影响。

1.政治环境因素 政治环境因素是指对企业经营活动具有现实的作用与影响的政治体制、政治制度、方针政策、政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。2013年9月，国务院印发的《关于促进健康服务业发展的若干意见》是指引中国大健康产业发展的向导。习近平总书记在十九大报告中提出实施“健康中国”战略，在党的二十大报告中提出推进“健康中国”建设，体现了国家对人民健康的价值和作用的高度重视，从而也进一步将大健康产业的发展推向新的高潮。这些政策的出台直接影响了健康企业的经营行为，尤其是健康企业未来长期的投资行为。

2.经济环境因素 经济环境因素是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、经济类型、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等。从全球来看，发达经济体医药市场增速回升，新兴医药市场需求旺盛，生物技术药物和化学仿制药在用药结构中比重提高，为我国健康企业医药出口带来了新的机遇；从国内来看，国民经济保持中高速增长，居民可支配收入增加和消费结构升级，健康中国建设稳步推进，这些都将推动健康产业的快速发展。

3.社会文化环境因素 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口统计特征、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。变化中的社会文化因素影响社会对企业产品或服务的需求，也能改变企业战略的选择。全球大健康产业正面临着良好的发展环境，经济全球化、人口老龄化、各国医疗体系改革，以及人们越来越重视健康等，都为健康产业创造了良好的发展机会。

4.科技环境因素 企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技制度、科技水平和科技发展趋势等。例如，精准医疗、转化医学为新药开发和疾病诊疗提供了全新方向，基于新靶点、新机制和突破性技术的创新药不断出现，肿瘤免疫治疗、细胞治疗等新技术转化步伐加快，5G技术、人工智能促进互联网医疗发展。随着科学技术的发展，新能源、新材料、新技术和新工艺等相继出现，投入使用，健康企业在战略管理上要做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

一般环境因素或力量对任何经济组织都是客观现实的存在，因此仅对一般环境的分析还是不够的，还必须对健康企业所在的或想进入的产业环境进行深入分析。

案例分析

HRHNYY全力确保重点药品配送至基层

自2022年12月7日新型冠状病毒疫情防控工作进一步优化调整后，群众用药需求增多，尤其是在农村地区，布洛芬一粒难求。HRHNYY积极践行央企担当，加强医疗物资准备，稳定药物市场秩序，畅通药物购买渠道，全省线上线下零售门店紧急行动，通过自营零售连锁药店，面向社会进行紧缺退烧药布洛芬的免费发放，线上O2O门店平价供应布洛芬片，双向发力。同时，HRHNYY各分公司、子公司送治疗药品及防疫物资到乡、村、镇卫生院，保障群众平价、畅通购买退热、止咳、抗病毒、治感冒等非处方药物，着重加大对农村地区治疗药品和抗原检测试剂的供应力度，确保群众能够买得到、用得上，稳量足价供应市场，全力保障群众健康。同时，HRHNYY已引进奈玛特韦等重点治疗药物，用于中重症新冠病毒感染患者及高危人群的救治，切实保障人民群众的生命健康。

材料来源：网络。

（二）5F产业环境分析

著名战略管理理论专家迈克尔·波特（Michael E.Porter，1947—）教授为产业竞争分析提供了一个清晰的思路。按照波特的“五力”模型，健康产业中也存在着五种基本竞争力量，即产业内现有健康企业之间的竞争、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力、潜在的进入者，以及健康产业替代品生产者的威胁（图4-2）。这五种基本的竞争力量也影响着健康企业行业内的产品价格、成本和所需的投资，这五种力量结合在一起，就决定了健康产业中竞争的程度，同时也决定着该产业的盈利潜力。

1.现有健康企业之间的竞争 现有健康企业之间的竞争是健康企业直接对手之间针锋相对的争斗，是一种最明显的竞争力量。例如，截至2021年年底，单就无锡一个市就约有168家养老机构，其中无锡市滨湖区太湖养老服务中心、滨湖区百禾怡养院、滨湖区金夕延年乐颐养老院三家机构入选五级养老机构，江阴市夕阳红老年康乐中心、无锡市梁溪区广益养老中心等18家养老机构入选无锡首批四级养老机构，其他养老机构也分别评定了一至三级的等级。健康产业面临着较好的发展机遇，健康产业内的企业不可避免地存在竞争，并且形式多样，价格竞争、产品或服务的差异性、产品或服务的革新和广告战是常见的竞争手段。竞争对手的数量和实力、行业增长速度、产品或服务的特点、固定成本的高低、生产能力过剩或不足、退出行业的壁垒等，决定了健康行业内健康企业之间竞争的激烈程度。

2.供应商的讨价还价能力 物资供应商是健康企业在从事健康服务及产品活动中所需投入品的提供者，供应商通过提高价格，或通过降低货物的质量或数量影响健康企业盈利的能力。实力强大的供应商对于购买方是一种威胁，威胁的强度取决于供应者的数量、有无替代品或服务、购买者的重要性、购买者的转换成本、供应商的前向一体化。

3.顾客的讨价还价能力 顾客的力量能够影响销售的条款和条件。当该能力强时，他们可以通过要求更低的价格或在同样价格下更好的质量或额外的服务等方式，得到行业所创造价值的更多部分。顾客购买量、产品差异性、更换供应商的成本、后向一体化的可能性、医改方案、药品挂网招标措施等，都将影响健康企业产品的销量及价格。

案例分析

2022年新冠病毒感染治疗药品参与医保药品目录谈判情况

2022年国家医保药品目录谈判工作于2023年1月8日正式结束。新冠病毒感染治疗药品共有阿兹夫定片、奈玛特韦片/利托那韦片组合包装（下文简称“Paxlovid”）、清肺排毒颗粒三种新冠病毒感染治疗药品通过企业自主申报、形式审查、专家评审等程序，参与了谈判。其中，阿兹夫定片、清肺排毒颗粒谈判成功，Paxlovid因生产企业HRTZ有限公司报价高未能成功。阿兹夫定片、清肺排毒颗粒经过本次谈判纳入国家医保药品目录后，国家医保药品目录内治疗发热、咳嗽等新冠病毒感染症状的药品已达600余种。同时，为满足各地新冠病毒感染患者治疗的需要，近期各地医保部门结合当地医保基金运行情况，又将一批新冠病毒感染对症治疗药物临时纳入本地区医保支付范围。总体来看，医保报销的新冠病毒感染治疗用药品种丰富。

材料来源：网络。

4.潜在进入者的威胁 潜在竞争进入者是指不在健康产品或服务企业，但有能力进入健康产业的资本和力量，能给健康产业带来新的生产能力，在市场份额、重要资源和增加多元化方面引起新的竞争，从而会破坏已有的竞争态势。潜在进入者对健康产业有较大的威胁，其威胁大小取决于该行业中企业所建立的进入壁垒，以及该行业的有利可图性。例如，BJ是一个以研发多发性硬化症药品见长的公司，业务十分倚重多发性硬化症，但自2020年以来，LS的奥瑞珠单抗超越BJ的产品富马酸二甲酯，成为多发性硬化症领域新一代最畅销单品，迫使富马酸二甲酯销量开始转头下跌，首次跌13%，自此LS的多发性硬化症药品业务开始进入长期的阴跌。由于健康产业的特殊性决定了不是什么企业都能进入该行业，进入门槛相对较高，潜在进入者的威胁相对较小。

5.健康产品或服务的替代品 替代品是指具有同样功能或用途的其他产品。与很多产业一样，健康产业同样面临着相近替代产品或服务的替代竞争，不过由于健康产品，尤其是医药产品，要求对疾病具有治疗作用，替代品相对较少，因此，健康产业的替代品威胁相对较小，但健康企业必须充分意识到替代品的威胁，并在制定企业发展战略过程中充分考虑。一方面，健康产品或服务的替代品可能是来自本企业外其他企业生产的健康产品或服务，他们具有的作用与现有企业产品相似。另一方面，随着社会文明程度的提高，以及医药卫生体制改革的进一步深化，药品的替代品可能包括保健品、医疗器械和运动健身等。

根据上述竞争结构分析模型，战略管理者应当通过竞争力量的来源分析，弄清企业的优劣势，把战略重点放在三个方面：一是在健康产业中确定企业最恰当和可防卫的战略定位；二是选择在本企业参与竞争的健康产业里保持和改善其竞争地位的战略；三是考虑采用多元化战略时选择进入新的健康产业领域。

二、健康企业内部环境分析

健康企业的战略选择是建立在许多考虑之上的，除了前述的外部环境分析，还需要了解自己的优势和劣势，而这一理解来源于对健康企业内部环境的分析。

案例分析

医疗设备研发制造厂商——MR

MR公司是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商，同时也是全球医用诊断设备的创新领导者之一。自1991年成立以来，MR公司始终致力于面向临床医疗设备的研发和制造，产品涵盖生命信息监护、临床检验及试剂、数字医学超声成像、临床麻醉系统四大领域，将性能与价格完美平衡的医疗电子产品带到世界每一个角落。MR在中国很多城市设有分公司，在境外拥有39家子公司，在全球设有9个研发中心。全球员工过万人，其中研发人员占比近26%，外籍员工超过12%，来自全球30多个国家及地区，形成了庞大的全球研发、营销和服务网络。MR的主营业务覆盖生命信息与支持、体外诊断、医学影像三大领域，通过前沿技术创新，提供更完善的产品解决方案，助力改善医疗条件、提高诊疗效率。

材料来源：网络。

（一）健康企业资源分析

健康企业的生产活动必须建立在自身的资源禀赋之上。所谓资源，是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。企业资源分析旨在弄清楚企业资源状态、资源上表现出的优势和劣势，以及对未来发展目标存在的资源缺口等。企业的成功源于对健康产业相关资源的开发、整合和利用。

资源分析主要包括四个方面：一是分析现有资源。分析企业目前拥有的资源和可能获得的资源量，列出资源清单。二是分析资源的利用情况。原则上运用投入产出比率进行分析，评价企业资源是否实现了集中、有效、弹性利用。三是分析资源的应变力。分析战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度，尤其是重点分析那些对环境变化特别敏感的资源。四是资源的平衡分析。根据企业经营现状和发展趋势，分析企业各项业务对资源的需求、余缺及可能采取的调节措施。

（二）健康企业能力与核心能力分析

健康企业能力是指健康企业整合内外部资源，使价值创造不断增加的技能。一般而言，资源本身并不能产生竞争能力，竞争能力源于对多种资源的特殊整合。企业能力主要包括企业融资投资能力、技术研发能力、生产管理能力、市场营销能力、组织管理能力和企业文化力等。能力分析就是分析这些能力对构成企业竞争力要素（时间、质量、成本、服务、品种）的贡献程度。

从企业本质上来看，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。核心能力具有三个明显的特征：一是能够为客户和企业带来巨大的价值；二是能够支撑多种核心产品；三是竞争者难以复制或模仿。分析企业核心能力，就是分析企业哪些能力的构成要素能产生持久性竞争优势（一直领先于竞争对手的经营业绩）。判断产生持久性竞争优势能力的标准包括价值性、独特性、难模仿性和不可替代性。

（三）健康企业价值链分析

价值链是由迈克尔·波特（Michael E.Porter，1947—）提出的，是指企业内部所有相互不同但又相互关联的增值活动所构成的集合体，如图4-3所示。价值链中的价值活动分为两大类，即基本活动和支持性活动。健康企业基本活动涉及研发健康产品、采购原材料、生产健康产品、销售健康产品给购买者及提供售后服务等活动。而支持性活动是以提供生产要素投入、技术人力资源及企业范围内的各种职能等来支持企业基本活动的。

价值链分析及其意义：

一是对价值链每项活动进行分析，以发现企业存在的优势和劣势。例如，某医药企业根据自身优势，落实党中央关于发展中医药事业的决策部署，坚持以中医中药为主攻方向，构建了集种植（养殖）、制造、销售、医疗、康养、研发于一体的大健康产业链条，不仅保证了企业的快速发展，而且推动了中医药事业和产业的高质量发展。

二是分析价值链中各项活动的内在联系，优化跨部门活动的连接，产生协同效应。例如，TSL致力于建造生命健康全价值链一体化平台，将企业战略定为立足和把握价值链构建要素，打造产品研发创新体系、技术创新体系，打造数字智能化大健康服务体系，全面开启“两转一升”战略转型，向创新创造型企业转型，向智慧服务型企业转型，从“以产品制造为核心”向“以产品集群化、产业链体系化的智能制造为核心”升级。

三是通过分析财务来了解每项活动的相关成本，以及它的利润来源，抓住关键，甚至有所取舍，实行有效的业务外包。

四是分析比较竞争对手的价值链，扬长避短，重构企业价值链，实施差异化竞争。

五是把企业价值链嵌入诸如供应商、销售商、客户或合作伙伴等范围更广泛的价值链系统中进行分析，以实现供应管理。例如，上海FXYY股份有限公司业务领域策略性布局医药健康产业链，直接运营的业务包括制药、医疗器械与医学诊断、医疗服务，通过与GYJT共同建立GYKG，涵盖医药商业领域，药品、医疗保健产品零售门店总数近9000家。

（四）健康企业业务组合分析

价值链分析比较有利于分析单一产品或单一生产线的健康企业，但对于多元化经营的健康企业就有局限性了。然而，越来越多的健康企业采用多元化经营，这就需要对健康企业的业务组合进行分析。业务单位战略主要优化企业的资源配置，使企业创造更大的价值，这是在业务组合分析中用得较多的方法，称为波士顿矩阵法。

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson，1915—1992）于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。其基本思路是大部分企业都有两个以上具有明显差别的战略经营单位，根据战略环境分析的结果，确定每个战略经营单位的相对市场占有率和其所在行业的增长率，将其标在特定的矩阵上，然后进行比较分析，通过寻求企业现金资源的最佳使用方法来形成战略方案。

1.划分战略经营单位 战略经营单位简称SBU（strategic business unit），是指企业内部具有自己特定产品和市场的经营单位。例如，国内某航空公司的全部业务包括国内、外旅客和货物运输，航空配餐业务，地面代理业务，旅游代理业务，另外还有一些通用航空的业务，因此，可以将这家航空公司的业务划分为6个战略经营单位，分别是国际空运、国内空运、通用航空、航空配餐、地面代理、旅游服务。

2.确定每个战略经营单位的相对市场占有率和所在行业的行业增长率

它反映了战略经营单位的竞争地位和获取现金的能力。

行业增长率：一般以行业的年度销售增长率表示，它反映了行业的发展前景和企业的扩展机会。

3.构造波士顿矩阵 矩阵的水平方向为相对市场占有率，以1.0为高低界限，左边较高，右边较低。

垂直方向为行业年度增长率，以10%为界，上部较高，下部较低。

根据每个战略经营单位的相对市场占有率和所在行业的行业增长率，以圆圈的形式标明其在矩阵中的位置。圆圈的大小表示其销售收益。

4.业务单位分类及评估 根据“波士顿公司法”（BCG增长-份额矩阵）能够对企业的各个业务单位加以分类和评估。波士顿矩阵取市场增长率和相对市场份额两个指标分别作为矩阵的纵、横坐标，它对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义，如图4-4所示。

（1）明星类 （指高增长、高市场份额）。这类产品当前经营状况较好，处于市场领先地位，其销售增长较快，且本企业在该业务上的优势较为明显。若想维持领先地位，需要对其加大投资，以支持其迅速发展，才有可能成为企业的现金牛产品。从短期来看，明星类产品并非现金创造者，而是资金消耗者，但它未来可能是企业的“财源”。其发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长期发展的眼光制定目标，加强其竞争地位，提高其市场占有率。2022年上半年，HR就凭借新冠疫苗和新冠药物以优越的成绩稳居前列，仅新冠疫苗复必泰一个产品的上半年收入就已经超过了一家跨国药企上半年的收入总和。

（2）现金牛类 （指低增长、高市场份额）。这类产品销售量大，产品利润率高，市场占有率高，可以为企业提供资金，表明其处于领导者地位，已进入成熟期，而且其增长率低，不用增大投资。例如，在2020年，SNF业绩中最亮眼的是度普利尤单抗，销售额大增，同比增长70%，达35亿欧元。按照这个增长速度，度普利尤单抗销售额很快便可以突破百亿美元。结合产品生命周期，现金牛类产品可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。一方面，采用压榨式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金；另一方面，尽量压缩设备投资和其他投资。此外，通过进一步细分市场，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

（3）问题类 （指高增长、低市场份额）。这类产品利润率较低，所需资金不足，负债比率高。大多数业务都是从问题类开始，对问题产品应采取选择性投资战略。即判断这类产品是否具有发展潜力，重点投资那些经过改进可能会成为明星的产品，可选择发展战略，提高其市场占有率，使之转变成“明星产品”；而对于没有持续的成长性的产品，则应选择放弃战略。例如，MSD也在开拓新治疗领域，但在新冠病毒感染治疗产品的开发上，MSD于2021年4月宣布终止引进的免疫调节剂MK-7110项目，因停止该项目的核销款项已达到了1.88亿美元。

（4）瘦狗类 （指低增长、低市场份额）。这类产品利润率低，处于保本或亏损状态，负债比率高，不能给企业带来盈利，甚至可能出现亏损。这类产品往往会占用企业大量资金，但盈利甚少或有亏损，处在产品生命周期的衰退期，故对其应采用撤退战略：首先应减少瘦狗类产品的批量，逐渐撤退，对发展极差的产品应立即淘汰；其次是转移剩余资源；再次是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。

5.相应的战略对策选择 针对不同类型的业务进行不同的分析，企业应制定不同的竞争战略，合理安排产品系列组合，重点发展明星产品，维持现金牛产品，收获或放弃有问题的、没有发展前途的产品。可选择的战略有四种（表4-1）。

三、健康企业环境分析呈现

SWOT综合评价是企业在分析外部环境和内部条件的基础上，对战略环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企业战略提供参考依据的常用方法。其中，S（strengths）是指企业内部的优势；W（weaknesses）是指企业内部的劣势（企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的）；O（opportunities）是指企业外部环境的机会；T（threats）是指企业外部环境的威胁。

SWOT评价同样适用于健康企业的内外部环境分析，其一般步骤如下：

1.根据健康企业外部环境分析，列出企业的发展机会（O）和威胁（T）。

2.根据健康企业内部条件分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）。

3.绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威胁为一方，企业内部条件中的优势和劣势为另一方的二维矩阵，如图4-5某制药企业SWOT评价矩阵所示。

4.进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件的组合，该企业可能制定或选择的战略方案有SO方案、WO方案、ST方案和WT方案。

图4-5所示为某制药公司经过SWOT评价后分析归纳的总结示例。基于企业经营者对经营环境和竞争态势的不同认知，其分析结果自然有所不同，但SWOT的呈现方式有助于提升健康企业经营者的竞争逻辑与思路。