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柳传志有一个著名的“木桶效应与指头效应”理论。“木桶效应”是指，企业的效率就像在木桶里装水，其容积是由木桶最短的那块木板的长度决定，企业必须注意自己的短板在哪里，要通过改进短板提升整体效率。“指头效应”是说5个手指头不一样长，企业的特长和优势，要靠那个最长的手指头去够。企业在注重木桶效应的同时，还必须注意自己最能发挥出优势的地方，以形成独特的核心竞争力。
简单来说，竞争就是要成为长手指，补齐木桶短板。
1990年，国家为了保护电脑行业和民族品牌，对国外大的电脑公司进口的机器通过进口批文和高关税的方法把他们挡在外面，但是保护的结果是：国产电脑价格高、质量差。
1993年，中国电脑行业对外开放，原先的进口批文被彻底取消，同时关税大幅度降低。IBM、AST、戴尔等国外计算机品牌大举进入中国。价格高、质量差的国产电脑受到了很大冲击，像长城这样的早期品牌就在这个时候消失了。中国计算机产业陷入全面危机的时候，一直飞速增长的联想第一次没有完成既定的目标。
在资金、技术、管理、人才各方面都远远没法跟人竞争的情况下，联想该怎么办？
柳传志冷静地下指挥：不要总去研究竞争对手多么强悍，好好把自己内部做调整，补足短板。这一年，杨元庆走马上任。经过了艰苦的努力，把采购、生产、销售都做了大幅度调整以后，到了1996年，联想才主动发起进攻。联想电脑一年内6次降价，降价的幅度之大，令人咂舌。
当时权威媒体都刊登文章质疑：联想的红旗还能扛多久？公众都认为联想是在搞“自杀”，连同行都为他们担心。结果到年底的时候，联想的销售总台数增加了100%，利润也大幅度增加。
联想敢于连续降价的原因主要在于做了充分研究和准备工作。联想为此进行了半年左右的演练，对每一个工序怎样做、到底能够承受多长时间，都进行了细致的分析，然后反复进行市场比较，最后准备充分了，才发动战役。
“死着磕，猫着打”是柳传志当时的竞争策略，意思是拼死一搏，以智取胜。到1996年的时候，联想开始打翻身仗并跻身中国市场销售前三名，1997年，联想跃居中国电脑市场销售榜单第一的位置。
2004年，靠直销起家的戴尔，在中国发展突飞猛进。柳传志当时自信地说大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去两年之后，结果是联想比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳让联想清醒过来，联想随后从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后厉兵秣马再和戴尔大战。
戴尔是著名的“低价之王”，在竞争中惯用价格战，它进驻中国后，便把它的价格战带到了中国。2001年，IT行业不景气，戴尔就是通过价格战，成了全球电脑霸主，占据了中国电脑市场第四大厂商的位置，成为电脑销量增长最快的公司。
面对戴尔的长项，联想拒绝参与低价战，并声称未来两三年，8000至10000元仍将是笔记本电脑的主战场。他们不仅重点开发笔记本电脑的宽屏市场，而且与中国联通合作，联合推出不限地区、不限流量的CDMA无线上网方案。2005年第二季度“企业IT采购行为和消费者满意度调查”报告显示，联想荣登“笔记本企业消费者满意度”第一名。
最终，联想不靠低价和戴尔对抗，也不和戴尔拼直销模式，而是靠产品升级打败了戴尔。