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雷军曾特意拜访马云，向他请教经营智慧，在一次拜访中，雷军从自己的角度，针对阿里巴巴成功的最关键要素做了如下总结：
第一点，选择一个巨大的市场。其实任何一个公司要想取得巨大的成功，就必须基于一个巨大的市场。如果没有一个巨大的市场需求，你要想把公司做成世界级的公司是不可能的。第二点，要找一群超级靠谱的人。马云就拥有这样一群既有能耐且撵不走的人。第三点，相对于同行而言，你要有一笔永远都花不完的钱。
创办小米时，雷军特意选择了一个有无限可能的市场，做了两年的投资者，他也不缺钱，他最欠缺的就是有能耐又撵都撵不走的人。
“当我决定做手机的时候，我见了100多个人，才找到光平博士。”雷军介绍，在创立之初，为了找到最棒的团队，他曾经费了不少周折，“一开始，我找软件公司圈子里的，这个行业大家都熟悉我，很快找得到，但是硬件公司的人一个也找不来。那时候我每天见很多人，我跟每一个人介绍我是谁谁谁，我做了什么事情，我想找什么人，能不能给我一个机会见面谈谈。几乎来小米的每个同事我都打过电话，每天面试，恨不得从早上谈到第二天凌晨一两点。”
雷军曾不止一次在公开场合表示自己在创业初期80%的时间都拿来招人，并且小米成立后的前100名员工在入职时都与他面对面沟通过。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷军办公室，从中午1点开始一直聊到晚上11点多，几个合伙人轮流和他交流，最后他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：“赶紧答应下来，不是那时有多激动，而是体力不支了。”
一开始雷军每天都在担心小米的未来，创业团队建立起来之后，雷军心里踏实了，他对小米充满了信心，怎样才有可能产生一家像苹果那样的公司呢？如果能把谷歌、摩托罗拉和微软合并了，那就一定有戏。
随着小米的发展，业内更多人才前赴后继地汇集过来。据统计，小米有一半以上的人来自谷歌、微软和金山，他们的平均年龄是32岁，也就是本科毕业10年或研究生毕业7年的人才，他们个个都是有经验又依然保持着冲劲的人。
那么，雷军是如何吸引到这些人才的呢？
雷军从三个方面下手，一是为人才搭建实现理想的舞台，二是为人才提供自由发挥的空间，三是为人才提供有竞争力的报酬。
小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人部门——领导——员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。除了七个创始人有职位，其他人都是工程师，没有职位，他们晋升的唯一奖励就是涨薪。这种扁平的组织架构，既能解放人才，让人才自由发挥，又能让人才不需要考虑太多杂事和杂念，一心放在做事上。
作为有很大增长空间的初创企业，舞台和空间是不缺的，有竞争力的报酬是不是就意味着太多的资金投入，会不会对初创企业造成负担呢？在这点上，雷军很敢于创新，他为人才提供了可选择的报酬，“我们邀请任何人加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择。第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分股票；第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的股票。”
雷军介绍，分别有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种工资形式，2/3的报酬也是不低的数字，足够他们照顾生活，因为持有股票，他们非常乐意与创业公司一起奋斗、一起成长。
在小米内部没有设置KPI考核制度，因为雷军认为KPI考核带来的晋升制度会让员工为了晋升做事情，从而导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新，严重的话甚至会引来内部的恶性竞争。小米在公司内部强调责任感，即每个人都要对用户负责。这样会使员工之间有共同的价值观，从而利于协同合作，提升效率。
工作氛围是一个看不到摸不着的东西，但它却是影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。在消极、不思进取的团队氛围中，再伟大的人才也只能被埋没，更别说团队的发展了。而一个积极的团队气氛会对整个团队产生诸多正面的影响。对此，雷军提出了“快乐文化”，为小米上下打造快乐的工作氛围。雷军说：“光发高工资，也不能快乐起来，关键是怎么轻松地做事情。要用一颗快乐（享受快乐、快乐的事、快乐的人）的心，快乐自己，快乐他人，快乐客户。”
其实，有了在金山长达16年“不堪承受之重”的艰苦经历，雷军对快乐文化的追求，比谁都发自肺腑。小米公司定期举办一些球赛，不定期举办联欢活动，在玩的方面，不吝投资，从“苦日子”过来的雷军，就是要让大家玩得尽兴。他深深知道，只有拥有愉悦的上班心情，员工的工作效率才有保证，而且人在愉悦的状态下，往往会激发出意想不到的灵感。他经常“赶着”小米状态不好的程序员和创意人员赶紧玩起来。
企业文化总是受企业家个人的影响，当企业家个人发生改变的时候，企业的文化也会跟着改变。从低调的疯狂IT人到会作秀、追求生活品质的CEO，雷军人生状态的调整，给小米带来了“福音”——快乐文化，而小米的快乐文化，带来的是企业的高效率和高凝聚力。